揚(yáng)子石化―巴斯夫通過“員工對話”這一核心平臺系統(tǒng)，以不同的發(fā)展模型，實(shí)施“蘋果計劃”和“職責(zé)授權(quán)”，在母公司中國石化和巴斯夫的大系統(tǒng)之間整合資源，實(shí)現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展。

人才戰(zhàn)略沿承核心理念

2000年12月8日，于1994年設(shè)立在南京的第一家合資公司6年后，全球化學(xué)巨頭德國巴斯夫與其合作伙伴中國石化再度出手，以一筆高達(dá)29億美元的投資，與中國石化創(chuàng)建了其第二家合資公司――揚(yáng)子石化―巴斯夫有限責(zé)任公司（以下簡稱“揚(yáng)巴公司”）。新成立的揚(yáng)巴公司不僅是彼時最大的中德合資公司之一，也是巴斯夫在其143年的歷史中最大的單項(xiàng)投資。

巴斯夫在長期的發(fā)展歷程中逐漸建立起“可持續(xù)發(fā)展”的核心理念，并將該理念植入到每一個員工腦中，使之成為企業(yè)發(fā)展的DNA。

“可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)需要一個可持續(xù)發(fā)展的人才計劃。”近日，揚(yáng)巴公司人力資源和行政部總經(jīng)理承忠在接受記者采訪時表示，揚(yáng)巴在人才發(fā)展計劃中也建立起可持續(xù)發(fā)展的理念，通過“員工對話”、“蘋果計劃”等制度設(shè)置實(shí)現(xiàn)員工的自我提升和超越。

“員工對話”構(gòu)筑人才平臺

揚(yáng)巴公司在創(chuàng)建之初就集聚了來自業(yè)內(nèi)的各類優(yōu)秀人才，人員結(jié)構(gòu)中80%來自揚(yáng)子石化，20%來自巴斯夫在德國、比利時、英國、馬來西亞、新加坡等22個國家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)和國內(nèi)外其它企業(yè)。一個融合了多元文化的團(tuán)隊(duì)要在較短時間內(nèi)創(chuàng)造高效率的運(yùn)營成果，這對年輕的揚(yáng)巴無疑是一個不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對挑戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在于一種責(zé)任感的形成。揚(yáng)巴認(rèn)為，責(zé)任可以是強(qiáng)制的，也可以自我形成，其區(qū)別在于強(qiáng)制是被動接受，自我形成則是主動承擔(dān)。而要形成一種“主動的責(zé)任”，其根本在于信任。

“揚(yáng)巴公司形成了一種基于信任的責(zé)任，員工之間的關(guān)系因此變得簡單而和諧，”承忠介紹說，揚(yáng)巴的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建于“人員需求”和“雇員期望”。每一個進(jìn)入揚(yáng)巴的新員工都將被給予高度信任，都被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展過程中“人盡其才”的一份子，揚(yáng)巴也因此不會輕易解雇任何一個員工。即便因項(xiàng)目完成等因素出現(xiàn)崗位空缺，公司也會竭力開發(fā)新項(xiàng)目創(chuàng)造新崗位進(jìn)行置換，而不隨意裁員。

在基于信任的責(zé)任基礎(chǔ)上，“員工對話”制度構(gòu)成了揚(yáng)巴人才發(fā)展的核心。簡單而言，員工對話就是指上司與下屬之間每年一次、一對一的正式會談，其內(nèi)容涉及對期望的確定和業(yè)績評估的核心成分。以揚(yáng)巴某年度“員工對話”為例，其基本流程如下：

計劃和準(zhǔn)備

年底每個上司應(yīng)抽出足夠的時間和其下屬討論他/她明年的主要任務(wù)、目標(biāo)、能力要求，并就此定下協(xié)議。

非正式回顧

一年當(dāng)中應(yīng)經(jīng)常、及時地進(jìn)行非正式回顧。除此之外，在六月左右，上司至少應(yīng)和每個管理層下屬進(jìn)行一次正式的回顧。

年末正式員工對話

人力資源相關(guān)人員將準(zhǔn)備好所有員工的表格并及時提醒每位上司。在年末的正式員工對話前，上司就被考核員工的表現(xiàn)交換意見，人力資源部門將收集所有的管理層成員意向性的考核結(jié)果，并提交管理層會議討論。在十一月底之前，每個上司應(yīng)抽出足夠的時間與其下屬進(jìn)行一次坦誠、正式的員工對話。
對話的內(nèi)容主要包括：回顧過去一年的工作情況，并將實(shí)施的業(yè)績（主要任務(wù)、目標(biāo)協(xié)議、能力要求）和上一年末雙方定下的協(xié)議做比較；強(qiáng)項(xiàng)、有待提高的方面、發(fā)展計劃、為實(shí)施發(fā)展計劃的跟蹤措施；第二年期望值的書面協(xié)議。

結(jié)果的實(shí)施

人力資源部門將依據(jù)對話形成的材料制定薪資調(diào)整和績效獎金方案，在公司管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時，人力資源部門還將制定每個員工的潛力、發(fā)展計劃一覽表并與相關(guān)高級職員討論（見圖一）。

通過員工對話，揚(yáng)巴對員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)狀以及潛力等方面都可以進(jìn)行全面評估，將個人的發(fā)展同公司的業(yè)績緊密銜接，加上全面持續(xù)和非正式的回顧和反饋，這種系統(tǒng)能夠提高公司和個人的成功，結(jié)果也將改善上司和下屬的合作。

“員工對話”不僅是一種績效評估方法，也是一個人才發(fā)展平臺。除了每年至少一次正式的員工對話外，各事業(yè)部各層級之間也經(jīng)常進(jìn)行員工對話，對月度、季度或年度考核中業(yè)績停滯的員工，都將在員工對話中分析是因?yàn)閭€人能力、市場因素還是目標(biāo)制定太高所致，并及時討論改進(jìn)的方式，制定相關(guān)計劃?？梢哉f，揚(yáng)巴的員工人才發(fā)展都是在此平臺上建立和展開的，透明公平的操作讓每一個員工能夠?qū)で蟮竭m合自身的職業(yè)發(fā)展階梯。

“蘋果計劃”打通發(fā)展脈絡(luò)

在揚(yáng)巴的人才發(fā)展體系中，首要厘清的問題是什么是發(fā)展以及發(fā)展的可能性。發(fā)展是否一定意味著晉升？揚(yáng)巴的回答是“不一定”。它可能只是提高效率，為以后的職業(yè)機(jī)會作準(zhǔn)備。由此，在最優(yōu)化使用員工才能的理念下，員工的發(fā)展模式并非僅有晉升這一座“獨(dú)木橋”，它既可能是職責(zé)內(nèi)的技能提高，也可以在不同技能之間實(shí)現(xiàn)提升。

在上述發(fā)展模型下，揚(yáng)巴員工可以在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)輪崗，打通職業(yè)通道，在任何崗位上都能找到上升空間，也可以依據(jù)個人興趣和能力狀況選擇新的崗位，而在同等條件下，在職員工對新崗位的“競選”具備優(yōu)先選擇權(quán)。

與此同時，揚(yáng)巴公司在員工對話結(jié)束后根據(jù)對員工狀況的掌握開始實(shí)施人才發(fā)展的“候選人計劃”。該計劃也稱為“蘋果計劃”。揚(yáng)巴在每年一度、至少一次的員工對話中對各層次員工實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確評估后，考核出A、B、C、D四個級別，將其中優(yōu)秀和潛力員工推薦到公司合資雙方母公司培訓(xùn)或者工作鍛煉。“除了在中國石化和巴斯夫進(jìn)行十天或者一個月、一個季度的短期培訓(xùn)外，還有可能工作鍛煉至少兩年，表現(xiàn)優(yōu)秀的總部也可能將之留下。”承忠強(qiáng)調(diào)，該計劃中不僅有學(xué)習(xí)鍛煉，還可直接將優(yōu)秀管理人才委派到其他合資公司擔(dān)任要職。被推薦的員工最終確定選擇哪方學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還將充分尊重員工本人意愿。

為將“蘋果計劃”之類的發(fā)展計劃實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專門抽出時間，暫停手頭事務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計劃。

作為“蘋果計劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴還建立起“職責(zé)授權(quán)”。在上司因出差等因素不在崗，而人手較緊的情況下，上司可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一方面在于對下屬能力的培養(yǎng)和考察，另一方面則是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級間對相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識，形成簡單和諧的工作環(huán)境。

“培訓(xùn)是對未來的投資”

今年7月，揚(yáng)巴公司向員工開放了一個新的在線學(xué)習(xí)平臺――哈佛在線學(xué)習(xí)。該學(xué)習(xí)平臺包含了哈佛大學(xué)開發(fā)的許多在線課程，涉及如何有效開展會議、項(xiàng)目管理、談判、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理等37個不同的方面。揚(yáng)巴的員工不僅可以在此學(xué)習(xí)平臺上學(xué)習(xí)自身專業(yè)相關(guān)的內(nèi)容，還可以對其他任何感興趣的專業(yè)進(jìn)行了解，使用的方法也是文字、音頻、互動等多種形式相結(jié)合。而這樣一個由世界名校開發(fā)的在線課程完全由母公司免費(fèi)提供。

相對于熱衷興建各類豪華培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)、管理學(xué)院的企業(yè)而言，揚(yáng)巴始終堅(jiān)持在自身及雙方母公司之間整合各類培訓(xùn)資源，“我們的雙方母公司和自身都是一個大的系統(tǒng)，我們不建小而全的項(xiàng)目。”承忠分析說，培訓(xùn)從來都不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，揚(yáng)巴固定的員工對話能很清晰將培訓(xùn)需求分析出來，而哪些員工進(jìn)行了培訓(xùn)又能在揚(yáng)巴透明的事務(wù)平臺上公示，哪些員工未能接受培訓(xùn)，則可通過員工對話與上司溝通，找出自身不足和差距。同時，雙方母公司中國石化和巴斯夫均是具備雄厚實(shí)力的成熟企業(yè)，在培訓(xùn)的各方面都有不少資源可以利用，揚(yáng)巴能夠借用母公司的平臺實(shí)現(xiàn)資源共享，無需另起爐灶。

但這并不意味著揚(yáng)巴放棄對培訓(xùn)的努力，相反，揚(yáng)巴在培訓(xùn)的核心理念建設(shè)上始終擁有自身的系統(tǒng)。“培訓(xùn)是對未來的投資”，承忠在多個場合表示，揚(yáng)巴關(guān)注人才的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注點(diǎn)始終在人身上，這是一個持續(xù)的過程，在日常工作中除了常規(guī)的培訓(xùn)項(xiàng)目外，揚(yáng)巴創(chuàng)造項(xiàng)目，把員工放到具體的項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行鍛煉。

在揚(yáng)巴的培訓(xùn)中心，各類照片掛滿墻壁。令人印象深刻的是，每一個新進(jìn)員工都會在這里留下印記。從一開始，揚(yáng)巴的高層都會同新員工接觸對話，在培訓(xùn)的具體內(nèi)容上，揚(yáng)巴在通用類、管理類、專業(yè)類等培訓(xùn)外，對所有的員工都要實(shí)施EHS培訓(xùn)，即環(huán)保、健康、安全培訓(xùn)，這同揚(yáng)巴可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)理念一脈相承。

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