隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)的發(fā)展越來越取決于它所擁有的人力資源的質(zhì)和量，因此，塑造有助于充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化日益受到各個企業(yè)的高度重視。

一個企業(yè)的文化如同一個人的思想，總會有落后于時代發(fā)展的時候，所以當企業(yè)現(xiàn)有文化不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展時就要對其進行變革，否則就可能會成為阻礙企業(yè)前進的桎桔。海爾“文化先行”和“激活休克魚”戰(zhàn)略的成功運用，使更多的企業(yè)認識到企業(yè)文化產(chǎn)生的強大影響力和經(jīng)濟效應(yīng)，企業(yè)文化的再造成為推動企業(yè)前進的源動力。

領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著企業(yè)變革文化的重任

《哈佛商業(yè)評論》中有一篇討論領(lǐng)導(dǎo)問題的文章，將領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)概括為三條：一是構(gòu)想并傳遞組織愿景；二是為企業(yè)增加價值；三是建立一套足以激勵追隨者的組織機制。領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化的關(guān)系可以從以下兩個角度來進行論證。

從文化的形成與傳播過程來看，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者和詮釋者。施蒂芬·P·羅賓斯認為：企業(yè)文化是企業(yè)的個性描述。企業(yè)的主體是人，從而我們可以認為企業(yè)文化是企業(yè)這些具體的單元體的個性描述，企業(yè)的思維模式和行為模式就是企業(yè)中大多數(shù)成員的思維模式和行為方式。在企業(yè)文化生成的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力和品質(zhì)等要素成為了企業(yè)文化的主要原生酵素。在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的進程中，領(lǐng)導(dǎo)者通過樹立新的企業(yè)理念、確定新的工作標準，制約和導(dǎo)向著企業(yè)文化的形成和發(fā)展。那些深植在領(lǐng)導(dǎo)者腦海中的價值觀念、行為方式和原則會在他們對企業(yè)的指導(dǎo)行為中得到充分體現(xiàn)。所以，從某種意義上說，企業(yè)文化就是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者性格、行為的延伸。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也擔(dān)負著傳播文化的重任。領(lǐng)導(dǎo)者身上無時無刻不體現(xiàn)著企業(yè)文化，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行使權(quán)力的方法無不體現(xiàn)出他們的信念、價值觀和理想，他們的微小舉動都會經(jīng)由正式和非正式渠道向下傳遞著有關(guān)工作如何進行的線索和信號，他們的行為、制定的政策、表達或抑制的情感、關(guān)注或忽略的業(yè)績、對工作的投人程度、傳達的態(tài)度和遵循的價值觀念無不影響著企業(yè)的整體態(tài)度和行為。

其次，從文化的傳承與革新方面來看，領(lǐng)導(dǎo)者是新文化的倡導(dǎo)者與設(shè)計師，是企業(yè)文化變革的執(zhí)行者。任何變革都可以被視為一次革命，文化變革也不例外。企業(yè)文化的變革必然會涉及到一部分人的觀念和利益的改變，從而使變革受到來自管理層和員工的強大阻力。同時也由于企業(yè)文化本質(zhì)的相對穩(wěn)定性和慣性，使得文化的再造成為一項巨大的工程，所以曾經(jīng)有人論斷一個文化的成功變革與重塑要用5-8年時間。在如此漫長的變革過程中，不僅需要企業(yè)全體成員的積極參與，更重要的是在變革過程中要能有一個縱觀全局的領(lǐng)導(dǎo)者對變革過程進行整體把握。

領(lǐng)導(dǎo)者的地位與職能也決定了企業(yè)文化變革是絕對離不開領(lǐng)導(dǎo)者的參與的。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能就是要推動變革，將企業(yè)從不良或低水平的運行狀態(tài)提升到正常的或高水平的運行狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的靈魂，他在企業(yè)中所處的地位決定了只有領(lǐng)導(dǎo)者意識到了文化變革的必要性，變革才能成為可能。也只有站在領(lǐng)導(dǎo)者的高度上才可以縱觀全局，更容易把握變革的進程。領(lǐng)導(dǎo)者的支持與高度參與是使變革獲得成功的重要保障。同時，企業(yè)文化變革也是對領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利和控制能力的一次檢驗。

綜上所述，我們完全有理由相信領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化變革的核心人物，要不要變以及怎樣變，更多的是取決于領(lǐng)導(dǎo)人的前瞻能力和變革決心的大小。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革的過程中主要扮演了兩類角色：一類是事件角色，是領(lǐng)導(dǎo)者針對不同事件所表現(xiàn)出來的具體角色；另一類是本能角色，是由領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能所體現(xiàn)出來的角色，如溝通、激勵等。

企業(yè)文化變革過程中領(lǐng)導(dǎo)者的事件角色

在企業(yè)文化變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有文化的分析者

審核現(xiàn)有企業(yè)文化，弄清需要改變的方面，是企業(yè)文化變革決不可忽略的過程。企業(yè)現(xiàn)有文化是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中精神財富的積淀，是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者和職工長期實踐所形成并為企業(yè)大多數(shù)員工所認同的，必然含有仍適合于企業(yè)今天發(fā)展的一部分。企業(yè)文化的變革并不意味著要將現(xiàn)有文化全部革新，徹底丟棄原有的文化，而是在尊重原有企業(yè)文化中合理有效的成分的基礎(chǔ)上，對已不適合企業(yè)發(fā)展的部分進行改進。

識別現(xiàn)有文化中的劣勢部分需要領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的洞察力。領(lǐng)導(dǎo)者通過運用抽象思維及戰(zhàn)略能力，清醒地認識外部世界與組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，特別是那些隱蔽的觀念、信念價值觀和行為規(guī)則以及由其造成的那些限制企業(yè)的行為模式，了解其之所以存在的理由。只有在對現(xiàn)有文化有了充分認識的基礎(chǔ)上，才能有針對性地對劣勢文化進行變革。

（2）目標文化的構(gòu)思者

領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)是確定企業(yè)的經(jīng)營方向，通過對未來市場需求和競爭等外部情況與企業(yè)自身實力等企業(yè)自身內(nèi)部情況的高瞻遠矚，勾勒出企業(yè)在未來相當長時期的發(fā)展遠景。經(jīng)過對當前企業(yè)文化分析之后，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展目標和當前的實際情況構(gòu)思企業(yè)的目標文化。企業(yè)文化不能“千篇一律”，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設(shè)計定位。在目標文化的構(gòu)思過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重點把握對企業(yè)的經(jīng)營理念、遠景規(guī)劃和價值觀體系的營造。以遠景目標為例，若經(jīng)過當前文化分析之后，認為企業(yè)的遠景目標部分已經(jīng)不能夠充分表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者是不具有足夠的激勵作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該重新確立一個新的遠景目標。所構(gòu)思的遠景應(yīng)該是大膽的、振奮人心的，但又確實是經(jīng)過一定的努力可以達到的。同時領(lǐng)導(dǎo)者要確保自己所提倡的理念確實反映了公司的長遠目標和貼近員工的實際行為，并要使之成為組織信念體系中充滿新鮮活力的核心。
　　　　　　　　　　　　　
（3）戰(zhàn)略的制定者

企業(yè)文化變革是一場思想觀念領(lǐng)域內(nèi)的沒有硝煙的戰(zhàn)爭，任何革命都需要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作指導(dǎo)來取得勝利，所以在明確了目標文化之后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要制定一個變革的指導(dǎo)性戰(zhàn)略。因為領(lǐng)導(dǎo)者無法在文化變革當中精確規(guī)劃每一步行動，所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要角色體現(xiàn)就是要從戰(zhàn)略的角度把握文化變革的方向。領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解它所要面對的是一場什么樣的戰(zhàn)爭，以及將戰(zhàn)爭進行下去所要付出的代價和成本。領(lǐng)導(dǎo)者自身一定要具有強烈的方向感，通過分析需要變革的文化因素狀況及其變革所帶來的成本和效益，從而在恰當?shù)臅r機采取正確的行動。領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚什么是可以立刻改變的，什么是需要緩慢進行的，什么時候因為繼續(xù)的成本和代價太大而需要放棄。

（4）變革過程的管理者

變革過程是一項錯綜復(fù)雜的工程，一個變革過程本身要經(jīng)過“實踐一一總結(jié)一一提煉一一修改一一充實一一提高”這一不斷的往復(fù)循環(huán)，直到目標文化進入一個穩(wěn)定狀態(tài)。在變革過程中需要調(diào)動各種力量改變眾人的習(xí)慣、信念、感情，因為對大多數(shù)人而言，變革是一種威脅。管理變革過程需要領(lǐng)導(dǎo)者有控制全局的能力，引導(dǎo)組織度過廣泛的變革和轉(zhuǎn)化的能力。它包括理解企業(yè)文化需要在哪些方面需要改變，并制定和實施相應(yīng)的計劃，以及控制整個變革過程和掌握變革的節(jié)奏。有效的變革領(lǐng)導(dǎo)者知道他們不可能立刻改變所有事物，而是把變革過程看作一個動態(tài)的過程，分階段進行。有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)要用一種滲透的方式對舊的文化和機構(gòu)施加影響，而不是用一種對大家來說都很陌生的新方式完全取代它，過于急躁就會使大家對變革產(chǎn)生頑固的抵抗情緒。-因為這些舊有的文化已經(jīng)為員工深刻理解，并在過去使他們做出了良好的表現(xiàn)。

企業(yè)文化變革過程中領(lǐng)導(dǎo)者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

領(lǐng)導(dǎo)者是一般員工和管理人員仿效的榜樣，他們的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，在塑造新的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)者光是口頭上講“這就是我們的價值觀”是不夠的，如果想讓這種新的價值觀深入到企業(yè)中去，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該成為企業(yè)核心價值觀的化身。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在認識到自身的角色模范作用后，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中一定要身體力行，信守價值觀念，用他們的言行有意識地塑造企業(yè)文化，在每一項工作中體現(xiàn)這種文化，盡量避免因自身的關(guān)系給企業(yè)帶來負面影響。

（2）溝通者

為企業(yè)確定發(fā)展方向，只是萬里長征的第一步。如何使企業(yè)全體員工理解和接受發(fā)展的目標和戰(zhàn)略，并變成每位員工的自覺行動，才是關(guān)鍵所在。經(jīng)濟學(xué)家厲以寧曾經(jīng)說過：企業(yè)文化應(yīng)該建立在認同和寬容這兩個基礎(chǔ)上。企業(yè)要通過企業(yè)文化建設(shè)來調(diào)整觀念、解決影響企業(yè)發(fā)展的問題，不可避免地要觸及人的觀念、涉及利益的調(diào)整，這決不是一個輕松的過程。領(lǐng)導(dǎo)者只有充分地理解員工對變化的情緒反應(yīng)以及新的制度和政策可能會在員工中引起的焦慮，才可能取得他們信任。領(lǐng)導(dǎo)意義上的溝通不同于管理意義上的將數(shù)據(jù)、事實和決策在上下級間如實、準確的傳遞，領(lǐng)導(dǎo)者往往運用故事、比喻、暗示、描繪、口號、演說等方式向下屬描述企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，向員工灌輸激情和信念，激發(fā)他們的成就感、最終使領(lǐng)導(dǎo)者個人的理想和信念成為組織的理想和信念。

（3）激勵者

企業(yè)文化的形成是一種緩慢的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強化加以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價值觀念。同時還要對已獲得的成果進行有針對性的、及時的強化，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導(dǎo)這種行為的價值觀念。在文化變革這個敏感時期，集團領(lǐng)導(dǎo)者意識到能否抓住員工心理有效地加以激勵，從而調(diào)動起每個人的積極性，是變革成功與否的關(guān)鍵。

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