前言：

　　教你每次都作出正確的商業(yè)和個(gè)人決定。

　　誰(shuí)說(shuō)細(xì)節(jié)成敗?比細(xì)節(jié)更重要的是決策!

　　不確定時(shí)刻的理性抉擇，確定情況下的科學(xué)決策。

　　企業(yè)中執(zhí)行無(wú)疑是很重要的，但決策更加重要。沒(méi)有正確的決策就沒(méi)有優(yōu)秀的執(zhí)行。人生中也是處處充滿決策。每個(gè)人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會(huì)做出“傻瓜式”的決策。比如有人說(shuō)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)：“管理者的決策是這樣形成的：聽(tīng)大數(shù)人的意見(jiàn)，和少數(shù)人商量，自己做最終決定。”所以，無(wú)論是高層還是中層經(jīng)理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關(guān)系到企業(yè)生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)很有必要。

　　西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特·西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對(duì)企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)及快速修正。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)?？茖W(xué)決策是企業(yè)家知識(shí)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，也是他們的主要工作。決策水平的高低對(duì)企業(yè)的成敗影響十分巨大，據(jù)美國(guó)蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。

　　從一家跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，谷歌玩弄了幾個(gè)月的“退出中國(guó)市場(chǎng)”游戲是玩砸了。從事件全程來(lái)看，這家公司決策者對(duì)東道國(guó)法規(guī)缺乏尊重，高估了本公司的市場(chǎng)影響力，高估了母國(guó)政府支持其叫板中國(guó)政府的決心和能力，還錯(cuò)誤高估了其中國(guó)粉絲的能量?？墒?，無(wú)論是創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃里克·施密特，谷歌決策者本來(lái)都絕不缺乏聰明才智，他們?yōu)楹螘?huì)作出如此錯(cuò)誤的判斷和決策?答案也許就在他們頭頂?shù)谋姸喙猸h(huán)之中：

　　被美國(guó)《計(jì)算機(jī)世界》雜志列在“全球50大互聯(lián)網(wǎng)最重要人物”榜單首位;是《探索》雜志“科學(xué)界最具影響力十大人物”第一名;被哈里斯網(wǎng)上評(píng)估公司評(píng)為美國(guó)十大好評(píng)公司第三名;……

　　市場(chǎng)占有率不過(guò)百度一半的谷歌退出，對(duì)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)搜索市場(chǎng)并無(wú)實(shí)際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動(dòng)填補(bǔ)谷歌留下的市場(chǎng)空間，但包括谷歌在內(nèi)別國(guó)企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細(xì)加體味思索。與美國(guó)社會(huì)類似，近些年來(lái)中國(guó)社會(huì)對(duì)企業(yè)家的崇拜也頗為過(guò)度，雖然沒(méi)有出現(xiàn)《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧企業(yè)家個(gè)人而褻瀆社會(huì)基本信仰的書名，但對(duì)企業(yè)家無(wú)原則的一味吹捧已經(jīng)司空見(jiàn)慣。可是，這樣的環(huán)境果真有利于他們成長(zhǎng)?譚小芳老師認(rèn)為值得我們每一位企業(yè)界人士深思。

　　譚小芳老師有這樣一則趣味題，與大家一起分享：荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請(qǐng)問(wèn)：過(guò)了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙?

　　一道看似簡(jiǎn)單的題目，其實(shí)不然。在一次培訓(xùn)班上，學(xué)員們踴躍發(fā)言，對(duì)該問(wèn)題的認(rèn)識(shí)竟然得出許多迥然不同的答案：

　　有人說(shuō)，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡(jiǎn)單，小朋友都會(huì)算嘛，最簡(jiǎn)單的算術(shù)：3-1=2。

　　有人說(shuō)，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會(huì)對(duì)環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計(jì)荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。

　　這兩種答案符合一般人的思維習(xí)慣。實(shí)際上，問(wèn)題并不這么簡(jiǎn)單。譚小芳老師給出下面兩種逆向思維的答案：

　　有人說(shuō)，荷葉上還有3只青蛙。為什么會(huì)得出這一結(jié)論呢?其實(shí)，你只需要再仔細(xì)讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：

　　荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水(請(qǐng)注意劃線部分文字)。請(qǐng)問(wèn)：過(guò)了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙?

　　這次你明白了吧!原來(lái)決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個(gè)決策而已，而實(shí)際并沒(méi)有真正行動(dòng)，它還是站在荷葉上。你可能會(huì)問(wèn)：何謂決策?決策就是從兩個(gè)或兩個(gè)以上的未來(lái)行動(dòng)方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過(guò)程。只有決策而已!

　　另一些人提出更為獨(dú)特的答案：荷葉上1只青蛙也沒(méi)有。可能源于兩種解釋：

　　有人說(shuō)，荷葉上還有3只青蛙。為什么會(huì)得出這一結(jié)論呢?其實(shí)，你只需要再仔細(xì)讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：

　　荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水(請(qǐng)注意劃線部分文字)。請(qǐng)問(wèn)：過(guò)了一會(huì)兒，荷葉上還有幾只青蛙?

　　這次你明白了吧!原來(lái)決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個(gè)決策而已，而實(shí)際并沒(méi)有真正行動(dòng)，它還是站在荷葉上。你可能會(huì)問(wèn)：何謂決策?決策就是從兩個(gè)或兩個(gè)以上的未來(lái)行動(dòng)方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案的過(guò)程。只有決策而已!另一些人提出更為獨(dú)特的答案：荷葉上1只青蛙也沒(méi)有?？赡茉从趦煞N解釋：
其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動(dòng)了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導(dǎo)”，它的行動(dòng)必然帶動(dòng)另外2只青蛙也義無(wú)反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒(méi)有青蛙了。

　　其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒(méi)有了。其實(shí)，這則趣味題可以引發(fā)我們很多關(guān)于決策的思考：

　　1、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會(huì)帶來(lái)一連串的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)后果。管理者的決策會(huì)對(duì)其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。

　　2、多數(shù)情況下，處于市場(chǎng)中的企業(yè)或組織會(huì)受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無(wú)法擺脫的裙帶關(guān)系;總、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方;企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場(chǎng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請(qǐng)當(dāng)心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會(huì)在有意無(wú)意之中把你“拖下水”。

　　事實(shí)上，我們每個(gè)人在決策時(shí)也正是這樣做的。有人做過(guò)這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實(shí)種類是很多的：有的酸，有的甜;有的脆，有的面;有紅的，有青的。如果一個(gè)人本來(lái)愛(ài)吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對(duì)這個(gè)人來(lái)說(shuō)是不公平的。對(duì)婚姻來(lái)講，就像有些人所說(shuō)的，選擇了一棵樹(shù)，就要放棄整片森林。

　　聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡(luò)最火爆的時(shí)候，投資FM365網(wǎng)站超過(guò)1億元人民幣，決定運(yùn)營(yíng)門戶網(wǎng)站，TCL董事長(zhǎng)李東生2005年投資法國(guó)湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長(zhǎng)孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴(kuò)張，后來(lái)都證明這些決策都是錯(cuò)誤的，惠普前總裁卡莉堅(jiān)持收購(gòu)康柏，讓“惠普之道”轉(zhuǎn)型，今天看來(lái)不失遠(yuǎn)見(jiàn)和正確。由此進(jìn)一步說(shuō)明，一個(gè)成功企業(yè)家，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔(dān)決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。

　　企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題就象一棵樹(shù)，樹(shù)杈長(zhǎng)在樹(shù)干上，樹(shù)枝長(zhǎng)在樹(shù)杈上，樹(shù)葉長(zhǎng)在樹(shù)枝上。樹(shù)干問(wèn)題是樹(shù)的基本性問(wèn)題，樹(shù)干長(zhǎng)歪了樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉都跟著歪，樹(shù)干長(zhǎng)正了樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉都跟著正。對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹(shù)杈、樹(shù)枝、樹(shù)葉性問(wèn)題決策錯(cuò)一點(diǎn)不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題，對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹(shù)干性問(wèn)題決策錯(cuò)了就會(huì)蒙受重大損失。

　　譚小芳老師見(jiàn)到許多領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因?yàn)槭芫ο拗聘局\劃不過(guò)來(lái)。這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。古人說(shuō)：“凡事謀定而后動(dòng)”。這句話就不科學(xué)，因?yàn)樗鼪](méi)有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹(shù)葉性的問(wèn)題數(shù)以萬(wàn)計(jì)，樹(shù)枝性的問(wèn)題數(shù)以千計(jì)，樹(shù)杈性的問(wèn)題數(shù)以百計(jì)，樹(shù)干性的問(wèn)題可就不多了。上面已經(jīng)說(shuō)到，樹(shù)干性的問(wèn)題雖然不多卻非常重要。所以，我們應(yīng)該對(duì)古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動(dòng)”較好，修正為“凡大事謀好而后動(dòng)”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。

　　企業(yè)家或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對(duì)一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計(jì)劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過(guò)不少因?yàn)橛?jì)劃制作的不夠周詳而導(dǎo)致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過(guò)不少因?yàn)樘^(guò)謹(jǐn)慎而失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的實(shí)例;經(jīng)過(guò)總結(jié)，這些朋友基本有這么兩個(gè)特點(diǎn)：一是一有什么想法就立即付諸實(shí)施，但在還未經(jīng)過(guò)對(duì)所考慮事情周密考慮，俗話說(shuō)沖動(dòng)是魔鬼;第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現(xiàn)象。

　　美國(guó)管理大師杜拉克說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)。”鑒于此，譚小芳老師認(rèn)為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽(tīng)八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習(xí)慣，這樣才能在市場(chǎng)面前立于不敗之地。那么，如何提高市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度呢?譚小芳老師認(rèn)為，市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事：

　　1.決策者的市場(chǎng)走訪：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問(wèn)題還是命令本身有問(wèn)題，市場(chǎng)上遇到了什么困難?

　　2.信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場(chǎng)一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會(huì)流于形式的市場(chǎng)信息日?qǐng)?bào)表，中策是建立信息平臺(tái)，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。

　　3.決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場(chǎng)或管理方案就產(chǎn)生了。

　　4.決策的校準(zhǔn)?？茖W(xué)的校準(zhǔn)有三個(gè)步驟：權(quán)限控制、議會(huì)控制、實(shí)踐驗(yàn)證。

　　總之，“謀事在人，成事在天”。決策之難有時(shí)難于上青天。很多東西，總也無(wú)法完全掌握，無(wú)論思考多細(xì)，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你。但科學(xué)細(xì)致的思考會(huì)讓你事半功倍，馬到成功。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：