中國房地產的品質競爭時代，決定了誰在項目管理上做得更好，誰的贏面就也也大一些，該文將以金地集團為例，金地集團具有三大系統(tǒng)運作保障：ＩＳＯ9000質量保證體系，網絡化的開發(fā)進度控制機系統(tǒng)，動態(tài)投資控制系統(tǒng)，都是一個房地產企業(yè)比備的基本功，但金地集團為何憑此形成競爭優(yōu)勢？
　
第一操作環(huán)節(jié)：房地產開發(fā)項止管理成功的關鍵
　　
　　一支隊伍和三個系統(tǒng)

　　以金地集團為例。金地集團在產品設計、成本控制和施工質量上達到全國一流水準。金海灣的設計要拿全國甚至國際上的優(yōu)秀設計獎。工程質量上已經獲得區(qū)全優(yōu)、市樣板、省樣板，下一步要取得全國工程質量最高獎——魯班獎。
　　
　　怎樣才能實現(xiàn)上述目標呢？

　　靠一支隊伍和三個系統(tǒng)。金地集團已經擁有一支高素質的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技術隊伍，這是我們最寶貴的資本，要實現(xiàn)上述目標首先要靠他們下狠工夫。在管理上，金地集團已建立健全了三大系統(tǒng)動作保障即：ISO9000質量保證體系，網絡化的開發(fā)進度控制系統(tǒng)和動態(tài)投資控制系統(tǒng)，它們可確保工程的質量、進度、成本控制達到理想的目標，這在全國都是處于領先水平。

　　 ISO9000質量保證體系的實施，使金地集團對質量控制的濃度和廣度加大了很多。網絡控制系統(tǒng)嚴密、周全，經過一年多的運行，保障了開發(fā)工程快捷、有序地進行，發(fā)揮了重要作用。動態(tài)投資控制系統(tǒng)彩限額設計的方法，在開發(fā)過程中嚴格控制總指標，有效降低成本，保證取得最大利潤。
　　
　　設計、管理與戰(zhàn)略伙伴的選擇

　　在設計上，金地集團的設計師們精益求精，對方案不斷進行深加工，以達到最好的效果。

　　在管理上，還將加強中間管理力量。

　　另外，經過幾年的地產開發(fā)，金地集團還在各有關專業(yè)找到了比較好的合作伙伴，這也是實現(xiàn)目標的有力保障。
　　
第2操作環(huán)書：房地產開發(fā)項目管理階段分析
　　
　　對于作業(yè)管理入員來說，大型工程是艱難的桃戰(zhàn)，經常是一次性的，風險很大，如果工程現(xiàn)劃不妥，那將使成本超過預算，浪費巨額資金。調度不當將導致不必要的延誤，而且管理不善將使企業(yè)破產。

　　那些需要幾個月或幾年完成的特殊項目往往在正常生產系統(tǒng)之外進行開發(fā)。企業(yè)內部設立項目組來處理此類工作，項目完成后，該組織即解散。大型項目的管理由三個階段組成：

　　第一階段、項目規(guī)劃

　　 該階段包括設定目標、明確項目和團隊組織。此階段甚至在項目開始之前就已完成。項目通常是指一流產出一致、相 互關聯(lián)的任務。成立項目組是為了確保整個建設項目成功完成的同時，能繼續(xù)順利地進行現(xiàn)行的計劃。

　　 項目組可以有效地集中在規(guī)定時間內完成具體項目所需的人力和物力。
　　
　　 第二階段、項目排程

　　 項目排程指的是排出所有項目活動的先后次序并確定相應的完成時間。

　　 甘特圖是項目排程常用的一種方法。這種方法成本低，能幫助管理人員弄清楚（1）所有的活動都已經過規(guī)劃。（2）生產次序已作說明。（3）活動時間估計已作記錄；（4）總的項目時間已經形成。

　　 總之，不論項目管理人員采取何種方法，項目排程可以實現(xiàn)以下目標：

　　 1、顯示每項活動這間以及活動與總體項目之間的聯(lián)系；
　　 2、確定活動之間的先后次序關系；
　　 3、鼓勵對各項活動進行現(xiàn)實的排程和成本估計；
　　 4、確定項目中的關鍵障礙從而更好地利用人、財、物。

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