足以對(duì)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生破壞性影響的各種偏見(jiàn)常常會(huì)在會(huì)議中興風(fēng)作浪。這里列出了一些以一種能減少這些偏見(jiàn)影響的方式召開(kāi)會(huì)議的建議。并不是每一個(gè)建議都適用于所有類型的決策或組織，但是，關(guān)注這些建議所依據(jù)的一些基本原則，應(yīng)該會(huì)使任何試圖通過(guò)會(huì)議做出正確決策的企業(yè)高管獲益非淺。文中還包括我們?cè)谧珜?xiě)專題系列文章“識(shí)別戰(zhàn)略決策中的各種偏見(jiàn)”時(shí)，所采訪的一些高管和專家的相關(guān)評(píng)論。

　　確保讓合適的人員參與會(huì)議

　　確保與會(huì)人員在背景、職務(wù)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，以及利益上具有多樣性;在高層團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)批評(píng)家：

　　“你需要來(lái)自內(nèi)部的批評(píng)家——那些有勇氣向你反饋意見(jiàn)的人，”施樂(lè)公司董事長(zhǎng)和前首席執(zhí)行官AnneMulchay說(shuō)，“這就需要對(duì)不同觀點(diǎn)的對(duì)抗泰然處之，因此，這是一種必須培養(yǎng)的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見(jiàn)的情況下做出的決策往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好。

　　根據(jù)人們的專業(yè)知識(shí)和技能，而不是按其職位高低來(lái)邀請(qǐng)與會(huì)人員。應(yīng)該邀請(qǐng)專家與會(huì)，并提出他們的觀點(diǎn)，但不需要他們參加整個(gè)會(huì)議。

　　當(dāng)會(huì)議要進(jìn)入決策階段時(shí)，與會(huì)人數(shù)要保持在最少限度，最好由一個(gè)具有共同決策經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)參加。這種安排可以使高管們消除在自己下屬面前暴露沖突的擔(dān)心，并可隨著時(shí)間的推移，在決策者小組中營(yíng)造一種相互信任的氛圍，從而有利于開(kāi)展非個(gè)人化的辯論。

　　布置準(zhǔn)備工作

　　確保決策前的盡職調(diào)查是基于準(zhǔn)確、充分和獨(dú)立的事實(shí)，以及基于恰當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)。

　　需要有替代方案和“不拘一格”的計(jì)劃——例如，通過(guò)從企業(yè)外部征求意見(jiàn)，并將其引入決策流程中。

　　考慮設(shè)立多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的、負(fù)責(zé)調(diào)查相反假設(shè)的論據(jù)收集團(tuán)隊(duì)。

　　營(yíng)造合適的氛圍

　　作為最終決策者，要求其他人暢所欲言(從職位最低的人開(kāi)始);告訴大家，可以根據(jù)自己聽(tīng)到的意見(jiàn)改變主意;努力創(chuàng)造一種“人人平等”的氛圍。

　　鼓勵(lì)與會(huì)者坦承那些可能產(chǎn)生偏見(jiàn)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和利益。

　　據(jù)KleinerPerkins公司合伙人RandyKomisar說(shuō)，例如，在新公司W(wǎng)ebTV的一次關(guān)于生產(chǎn)戰(zhàn)略的辯論中，大家存在爭(zhēng)議。而一旦大家搞清楚，具有軟件經(jīng)驗(yàn)的管理人員害怕開(kāi)發(fā)軟件，而硬件經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員不放心把生產(chǎn)控制權(quán)交給合同制造商，這場(chǎng)辯論馬上就變得更容易駕馭了。

　　鼓勵(lì)與會(huì)者表示懷疑，并營(yíng)造出一種氛圍，承認(rèn)在討論困難的決策時(shí)，通情達(dá)理的人也可能會(huì)表示不同意。

　　鼓勵(lì)與會(huì)者對(duì)眼前的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性爭(zhēng)論，將這種爭(zhēng)論與個(gè)人恩怨明確區(qū)分開(kāi)來(lái)，并用幽默來(lái)化解緊張氣氛。

　　管理辯論

　　在開(kāi)會(huì)之前，確保每個(gè)人都清楚此次會(huì)議的目的(做出一項(xiàng)決策)，以及做出這一決策將要采用的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于經(jīng)常性決策(如審查研發(fā)投資組合)，要使每個(gè)人都清楚，這些標(biāo)準(zhǔn)包括“強(qiáng)制手段”(如對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行相互對(duì)比)。

　　摸清與會(huì)者的情況：要求與會(huì)者寫(xiě)下自己的初始立場(chǎng)，使用投票設(shè)備，或要求與會(huì)者對(duì)方案的利與弊列出自己的“資產(chǎn)負(fù)債表”。

　　“坦率地說(shuō)，我很奇怪，當(dāng)你的決策團(tuán)隊(duì)對(duì)信息了解得相當(dāng)充分時(shí)，在會(huì)議一開(kāi)始就讓每個(gè)人將自己的結(jié)論寫(xiě)在一張紙上的做法卻沒(méi)有更經(jīng)常地運(yùn)用。”諾貝爾獎(jiǎng)得主DanielKahneman評(píng)論道，“如果你不這樣做，討論中將會(huì)出現(xiàn)大量隨聲附和的情況。”

　　“要求參加會(huì)議的每個(gè)人都整理出一張簡(jiǎn)單的‘資產(chǎn)負(fù)債表’，其中列出正反兩個(gè)方面的主要論點(diǎn)：‘告訴我，關(guān)于這一機(jī)會(huì)，都有哪些好處和哪些壞處。先不要告訴我你的判斷，我不想知道，’”KleinerPerkinsCaufieldByers公司合伙人RandyKomisar說(shuō)。“這種列‘資產(chǎn)負(fù)債表’的方法可以減少許多摩擦，這些摩擦通常是在人們收集整理支持他們方案的論據(jù)，同時(shí)對(duì)不支持他們方案的論據(jù)不屑一顧時(shí)發(fā)生的。”

　　利用“事前驗(yàn)尸”技術(shù)展開(kāi)辯論。

　　“‘事前驗(yàn)尸’技術(shù)是一種讓人們充當(dāng)反對(duì)派，吹毛求疵挑毛病的詭異方式，”心理學(xué)家GaryKlein解釋說(shuō)，“在一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始之前，告訴大家，‘我們正從一個(gè)水晶球中看未來(lái)，假定這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)失敗;這是一次慘敗。現(xiàn)在，每個(gè)人花2分鐘時(shí)間，寫(xiě)下你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目為什么會(huì)失敗的所有原因。’”

　　抵制“拋錨”偏見(jiàn)：如果可能的話，推遲引入具體的數(shù)字;通過(guò)明確“你必須信任什么”，以支持每一種可選方案，當(dāng)這些方案脫穎而出時(shí)，“重新確定”替代行動(dòng)的路線。

　　“人們很容易忘記自己曾經(jīng)搪塞過(guò)去多少事情”，Klein指出，“因此，一種可能的做法，就是設(shè)法把他們的搪塞記錄揭出來(lái)——向他們展示一下他們已經(jīng)搪塞過(guò)去的事情的清單。”

　　謹(jǐn)慎使用比較和類推方法：通過(guò)尋求替代方案，并建議或要求提供其他類比，限制使用不恰當(dāng)?shù)淖C據(jù)(“不被認(rèn)可的證據(jù)”)。

　　促使與會(huì)者認(rèn)真考慮反對(duì)意見(jiàn)。對(duì)于重大決策，要安排一兩個(gè)人擔(dān)任職責(zé)明確的角色——“決策挑戰(zhàn)者”。

　　后續(xù)行動(dòng)

　　全力執(zhí)行決策。一旦做出了決策，就應(yīng)該停止辯論。與當(dāng)初持不同意見(jiàn)的人保持個(gè)人聯(lián)系，并確信在實(shí)施計(jì)劃時(shí)，能盡可能解決他們所關(guān)切的問(wèn)題。

　　監(jiān)測(cè)預(yù)先確定的指標(biāo)和階段目標(biāo)，以修正你的行動(dòng)路線，或者按后備計(jì)劃行動(dòng)。

　　一旦知道了實(shí)施該決策的結(jié)果，就對(duì)其進(jìn)行“事后驗(yàn)尸”評(píng)估。

　　定期回顧和審查決策流程，以改進(jìn)會(huì)議的準(zhǔn)備情況和各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，啟用外部觀察員來(lái)診斷偏見(jiàn)可能的來(lái)源。

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