精益6Sigma的提法已經(jīng)產(chǎn)生了很久，但在實踐推進過程中，還存在著一些較大的誤區(qū)，主要體現(xiàn)在此概念中精益的理論定位不清晰，而理論定位不清晰的主要原因是精益的本土化不足，從系統(tǒng)的角度，當前精益的本土化要慢于和弱于6Sigma的本土化。

　　所以，當前，精益6Sigma的關(guān)鍵詞是6Sigma，精益只是形容詞，修飾詞。

　　精益的策劃本來完全可以先系統(tǒng)策劃，實踐中從點入手，再到系統(tǒng)，但現(xiàn)實中能成功實施這種模式的卻很少，其主要原因是企業(yè)的經(jīng)營框架與精益的思路一體化切合模式?jīng)]有很好地搭建起來，而6Sigma通過Championplan卻能很好地搭起這個框架，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從愿景、目標到指標到項目，以及項目推進，全包含在內(nèi)了，6Sigma思路和工具與企業(yè)的經(jīng)營體制有機融合，這種體系在理論上實現(xiàn)了，在實踐中也做到了！并且也能很好地接納精益和任何可以用來改善的工具去實施項目，從指標回歸到務(wù)實的路徑和項目，如在6Sigma框架下的項目，有的項目做思路，有的項目做指標，有的項目做管理體系的轉(zhuǎn)變，有的項目用6Sigma工具，有的用精益工具，有的二者都用，而其它革新項目的工具也可以很好地納入6Sigma框架之中，如供應(yīng)鏈管理。

　　GE在發(fā)現(xiàn)單純6Sigma工具的不足之后，2005年開始，GE逐步將精益的思想和工作方式與六西格瑪思想相結(jié)合。精益六西格瑪為GE帶來了巨大的變化，提高了效率和客戶滿意度。”GE亞太區(qū)質(zhì)量總監(jiān)金毅敏如是說。

　　正因為精益在系統(tǒng)方面找不到自己的定位，所以，精益當前以實施點推進為主，精益在做點推進方面的推進模式上，不同的咨詢公司的推進方式各有不同，各企業(yè)的推進重點也根據(jù)企業(yè)自身流程特性或公司經(jīng)營戰(zhàn)略的不同而不同，而正是這種戰(zhàn)略或工具層面的不同性，很難用一整套系統(tǒng)的思路（如6Sigma的DMAIC）來疏理所有的精益項目，一些業(yè)內(nèi)人士從價值流程圖再整合改善工具入手，做了些嘗試，但要達到6Sigma這種系統(tǒng)化程度，還有很多工作要作，而6Sigma卻從理念到DMAIC，IDOV，DMADOV這些步驟及工具，都能很嚴密地整合在一起!

　　精益在做點推進方面還處在游擊隊的水平，而一旦要上升到系統(tǒng)的層面，一是風(fēng)險大，要改變系統(tǒng)，大多情況下要做試驗線（這本身就是做點推進），成功之后再實施面上的推進，二是要從面上系統(tǒng)建立與推進需要時間長，精益思想也能從系統(tǒng)的層面去思考和解決問題，但大多的問題積聚很久，要從系統(tǒng)的層面去解決，工程太大，往往一下子解決不了，不得不退到點上去解決問題。而6Sigma運營的是企業(yè)本身必需運營的體制與工作，并系統(tǒng)化，所謂，“業(yè)務(wù)=6Sigma”就是很好的明證！

　　6Sigma從價值發(fā)現(xiàn)到價值設(shè)計到價值制造與價值傳遞，完全系統(tǒng)的思路與工具貫穿得相當完整和科學(xué)！所以，從系統(tǒng)的角度看起來，國內(nèi)的精益還是“指揮部”很不健全的游擊隊，而6Sigma已經(jīng)是系統(tǒng)的正規(guī)軍，精益打的是游擊戰(zhàn)，而6Sigma打的是戰(zhàn)役。從國內(nèi)大多數(shù)精益咨詢公司的咨詢模式上也可以看到這一點！這也正是理論上的定位與理論上本身的不健全造成的缺失！

　　從設(shè)計和研發(fā)的角度看，業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的生成就可以應(yīng)用到6Sigma，有一整套的理念、方法論和工具（DFSS），而精益大都是做事后推進，用精益本身的話來說，減肥，提高效率那本身都是事后的事，原來胖了，現(xiàn)在減肥，原來效率不高，現(xiàn)在提高效率，原來速度不快，現(xiàn)在提高速度。所以，從系統(tǒng)的角度精益總比6Sigma慢半拍。

　　先有流程，后有精益，如果在設(shè)計上就杜絕浪費，考慮到原料，考慮到制造等各關(guān)聯(lián)的方面都用精益眼光去掃描，均用精益的工具去優(yōu)化，這是個很好的提法，一些業(yè)內(nèi)人士就企圖從研發(fā)的角度引進精益的理念和方法，以提高研發(fā)的速度，研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量，也包括在研發(fā)的角度就提高制造時生產(chǎn)的效率，生產(chǎn)的質(zhì)量，這也是近來興起的精益研發(fā)，目前只包括三個方面的內(nèi)容：工程仿真：Simulation+技術(shù)創(chuàng)新：Innovation+質(zhì)量管理：Quality。

　　精益研發(fā)一定程度上可以促進精益管理模式的系統(tǒng)化與本土化，精益研發(fā)試圖在系統(tǒng)化方面為精益所遇到的困境突圍，可從目前已有的三大模塊用到的工具和思路上，質(zhì)量設(shè)計模塊方面幾乎用到的均是6Sigma設(shè)計已經(jīng)整合好并系統(tǒng)化好了的工具，如QFD，F(xiàn)MEA，實驗設(shè)計，穩(wěn)健性設(shè)計，可靠性設(shè)計，面向X設(shè)計等，而企業(yè)創(chuàng)新體系建設(shè)中，DAOV，TRIZ等工具及理念也均被6Sigma系統(tǒng)化整合，在仿真方面，引入的也只是一些專業(yè)的仿真工具，這三大塊中，精益的思想和工具并沒有占主流，那么，精益研發(fā)要用6Sigma的思路的工具去實施他自身在系統(tǒng)方面的突圍，其方法上是否得當是值得考慮的，而精益思路和方法論在研發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用空間卻是巨大的，這方面的工作還任重而道遠！

　　另外，完全靠精益研發(fā)來杜絕生產(chǎn)中的浪費和原料優(yōu)化等問題的產(chǎn)生，我認為也是不現(xiàn)實的，畢竟研發(fā)考慮的問題越多，需要的資源越多和時間越長，效率越低，所以，精益研發(fā)在面對精益制造方面，研發(fā)效率與后期精益改善之間要合理地把握，要求得一個科學(xué)合理的平衡!

　　目前，很多公司一開始從研發(fā)或者生產(chǎn)流程上就引進精益，主要只是某些理念，某些工具，難以構(gòu)成一套自身的思路體系，從一些企業(yè)的推進實績來看，沒有經(jīng)過6Sigma框架構(gòu)建后的精益推進，顯然零散，宏觀章法不清晰!

　　而有的人會問，豐田沒有引進6Sigma，為什么系統(tǒng)化做得很好，用美國麻省理工大學(xué)的沃麥克教授的話來說，精益包括精益生產(chǎn)和精益管理模式，就是正確的經(jīng)營觀念和方法、日本化的工業(yè)工程和以人為本的企業(yè)文化三大板塊的有機結(jié)合，而國內(nèi)企業(yè)在精益管理模式與企業(yè)文化的關(guān)系的研究與應(yīng)用還相當不足!這也是國內(nèi)一些企業(yè)精益從面上推進搞不起來，最后只能做點推進的原因，而這種研究與應(yīng)用由于和文化、管理體制相關(guān)，實施起來難度較大。

　　所以，我們在這方面的研究與應(yīng)用上要創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，就如大野耐一學(xué)習(xí)美國精益一樣，要創(chuàng)造性地基于精益理念和工具的應(yīng)用來形成適合我們企業(yè)自身管理和發(fā)展需要的管理模式!而形成自身管理模式本身的規(guī)律和經(jīng)驗更值得我們?nèi)パ芯?，比?rdquo;工業(yè)學(xué)大慶”，有多少地方學(xué)會了，學(xué)會了的原因又是什么?引進精益的那么多公司，除了精益工具，精益管理模式真正學(xué)會的有多少?比例低的原因是什么?這都是我們需要進一步去研究的課題。

　　在研究還沒取得成果之前，我們不妨先引進6Sigma構(gòu)建科學(xué)的系統(tǒng)，再借用精益的思想與工具配合推進，這不失為國內(nèi)企業(yè)快速系統(tǒng)推進有效的企業(yè)變革的一種方式。

　　具體在項目思路和工具的使用上，先搞精益還是先搞6Sigma，要不要先打點基礎(chǔ)，如ISO9000、TPM，揚智咨詢業(yè)者認為，擔心這方面的順序，而將6Sigma高掛是沒有必要的，還可能是有害的，在6Sigma的框架內(nèi)，這些內(nèi)容都是可以根據(jù)企業(yè)自身特點和要求，量身定做，分階段推進的！在思路上值得一提的是，在這個綜合競爭日益激烈的經(jīng)營環(huán)境下，質(zhì)量還是放在第一位，速度、效率、成本與質(zhì)量怎樣博弈也要根據(jù)企業(yè)的特定情況進行專業(yè)的分析與策劃，有的公司一股腦兒引進各種方法，容易消化不良，也容易混亂，有的引進一個點而系統(tǒng)方面缺乏考慮與策劃！

　　精益和6Sigma在研發(fā)，供應(yīng)商管理，制造，銷售等各環(huán)節(jié)的前景很好，也將都有很大的作為，但從系統(tǒng)的角度，當前宜以6Sigma作為系統(tǒng)化的基礎(chǔ)，形成基石穩(wěn)固，百花齊放的局面！

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