不論哪種管控模式，企業(yè)集團(tuán)層面的管控都不再是日常救火式干預(yù)，而是在協(xié)同和集成基礎(chǔ)上的管控

　　經(jīng)常聽(tīng)到中國(guó)很多的企業(yè)家抱怨太累，為什么呢？因?yàn)槭撬邢薜木湍芰繘](méi)用在最應(yīng)該用的地方，而是忙于處理繁雜的事務(wù)，結(jié)果節(jié)假日也不能休息，頭發(fā)也日漸稀少。這種情形有很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)家陷入了一種信息混亂中，在工作中被過(guò)多頭緒所擾，不知道牛鼻子在什么地方，只抓住牛尾巴，費(fèi)勁還不討好。面對(duì)非常復(fù)雜且快速多變的環(huán)境，如何找準(zhǔn)牛鼻子，是全球化集團(tuán)管控帶來(lái)的第一個(gè)難題。

　　作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，作為一個(gè)決策層的人，他最關(guān)心的是什么？或者說(shuō)他關(guān)心企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)的時(shí)候最關(guān)注的是什么內(nèi)容？其實(shí)就是兩點(diǎn)，一個(gè)是快，一個(gè)是準(zhǔn)。比如說(shuō)快這個(gè)方面，快可以理解為什么？可以理解為可以迅速實(shí)時(shí)的掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)；快還可以理解成，比如說(shuō)企業(yè)某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，可以迅速做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，快速的變動(dòng)，快還可以是行動(dòng)要快于行業(yè)對(duì)手。

　　管控不是高高在上

　　某大型企業(yè)研究所所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了非常有效的ERP。當(dāng)年投入三千萬(wàn)，一年多的時(shí)間就做到了客戶(hù)端、供貨端。在開(kāi)始做的時(shí)候他也非常困難，為什么呢？因?yàn)榇蠹乙茸隽鞒谈倪M(jìn)、再做管理變革。只有流程的改進(jìn)，管理理念的更新才可能有一個(gè)好的系統(tǒng)。他領(lǐng)著人拿著攝像機(jī)把生產(chǎn)線上很重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都拍下來(lái)，再讓所有人坐在這里看和討論，最后大家發(fā)現(xiàn)，我們?cè)瓉?lái)如此的笨，做了很多沒(méi)有意義的工作，我們的流程需要改造，管理過(guò)程需要改造，還有很多環(huán)節(jié)需要取消。拿了幾個(gè)有效的流程嘗試以后，全體員工都在工作中改進(jìn)流程，在此基礎(chǔ)上再去實(shí)施他的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，取得了很大的成功。

　　規(guī)范好的治理才可能有好的一把手，有好的一把手才可以進(jìn)行好的流程再造，有好的流程再造才可能出現(xiàn)有效的流程管理系統(tǒng)，有了有效的管理系統(tǒng)我們的管理才會(huì)更有效。

　　管控看似高高在上，但集團(tuán)管控的決策支持信息是基于類(lèi)似神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的橫向協(xié)同和平臺(tái)集成，此管控與彼管控最大的區(qū)別在于，將以往的重點(diǎn)管控人，變?yōu)楝F(xiàn)在的管控流程、管控信息、管控資金等，從而使得決策支持信息更科學(xué)、更全面、更實(shí)時(shí)。不論哪種管控模式，企業(yè)集團(tuán)層面的管控都不再是日常救火式干預(yù)，而是協(xié)同和集成基礎(chǔ)上的管控。

　　今天，經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是在產(chǎn)品、價(jià)格和品牌層次上的競(jìng)爭(zhēng)，更是客戶(hù)與客戶(hù)、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈、知識(shí)與知識(shí)、管理與管理的競(jìng)爭(zhēng)?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，誰(shuí)掌握了這種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的變化并依靠信息技術(shù)對(duì)此作出迅速反應(yīng)，建立實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)，誰(shuí)就會(huì)在企業(yè)資金、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和客戶(hù)響應(yīng)方面領(lǐng)先一步，誰(shuí)也就贏得了市場(chǎng)。

　　中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控的特色

　　“一個(gè)連鎖酒店的領(lǐng)導(dǎo)人，我們第一次談的時(shí)候，他說(shuō)，我們從8家店明年要走到400家店，請(qǐng)問(wèn)這個(gè)企業(yè)怎么管？這一段時(shí)間去我們北方的國(guó)企，他們說(shuō)我們企業(yè)是后組建的，典型的先有兒子后有老子的企業(yè)。還有人說(shuō)我企業(yè)很大，上面有很多的上市公司，有參股的，有控股的怎么辦？”用友公司方案咨詢(xún)部總經(jīng)理周殿林介紹說(shuō)。

　　他分析說(shuō)，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外的企業(yè)發(fā)展路線往往不一樣，不一定單純的是一體化，很多的都是多元化。單一一體化的企業(yè)非常少，大部分90%以上的企業(yè)都是多元化企業(yè)。中國(guó)企業(yè)表面上形成了一些法人治理結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)實(shí)際上是很不完善的，我們目前基本上歷史的老問(wèn)題很多，但是你要一下子從機(jī)制上、體制上轉(zhuǎn)變是不太可能的，必須是分步走，就像中醫(yī)上所說(shuō)的疑難雜癥。中國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)變化的特色各不相同，如以?xún)r(jià)值鏈為主的，海爾是以?xún)r(jià)值鏈為主的，包括洗衣機(jī)等很多，以核心技術(shù)為主的，有像聯(lián)想這樣的企業(yè)，還有從事專(zhuān)業(yè)資本運(yùn)作的，比如財(cái)務(wù)公司、信托投資公司等等，這些公司都是以資本運(yùn)作為核心的集團(tuán)企業(yè)。

　　談到集團(tuán)管控的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以舉一個(gè)國(guó)內(nèi)航空公司的例子，這家企業(yè)2006年資金出了嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)樨?cái)務(wù)公司在運(yùn)作的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)審批，財(cái)務(wù)公司也是集團(tuán)下面的一個(gè)獨(dú)立法人，從它本身的企業(yè)運(yùn)作考慮，沒(méi)有考慮到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。資金的管理是在集團(tuán)，而不在財(cái)務(wù)公司的，財(cái)務(wù)公司這個(gè)企業(yè)為什么有錢(qián)？資本運(yùn)作？它不可能考慮很多的風(fēng)險(xiǎn)，它考慮效益，但是對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司不但要考慮效益，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)。像雞蛋裝在一個(gè)籃子里面，把資金都放到財(cái)務(wù)公司，而財(cái)務(wù)公司卻沒(méi)把錢(qián)當(dāng)做一回事，進(jìn)行炒股，沒(méi)有用準(zhǔn)備金考慮問(wèn)題，最后企業(yè)出現(xiàn)了大的問(wèn)題，很多人員都受到牽連。

　　周殿林分析說(shuō)：“到GE這樣的公司，它的總部可以看到全球任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的變化，它整個(gè)集團(tuán)還沒(méi)有達(dá)到運(yùn)營(yíng)管控。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度越高，它的模式會(huì)低，模式越低的時(shí)候集中度越高。我們?nèi)说木κ怯邢薜?，沒(méi)法在這個(gè)龐大的體系里面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，甚至于一個(gè)數(shù)據(jù)都拿不上來(lái)，可能是我們財(cái)務(wù)人員很有感觸的，當(dāng)集團(tuán)很大的時(shí)候，想要一張報(bào)表很難要上來(lái)，即使你要上來(lái)，當(dāng)你拿到手的數(shù)據(jù)，其實(shí)真正的數(shù)據(jù)已經(jīng)變化了。就像前一段時(shí)間，我們說(shuō)你拿到的數(shù)據(jù)已經(jīng)變化了，你不是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，所以你做的合同報(bào)表一定是錯(cuò)的。信息化程度高的時(shí)候，可以支撐你這個(gè)管控，尤其對(duì)一些規(guī)模大的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，一般管的不太多。大海當(dāng)中航行要考慮很多的安全因素，和小船是不一樣的。”

　　沒(méi)有信息化是萬(wàn)萬(wàn)不能的

　　山東東阿阿膠集團(tuán)CIO沈渴望戲言，過(guò)去有句話說(shuō)錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)，更是萬(wàn)萬(wàn)不能的。但是今天我們說(shuō)：沒(méi)有信息化，也是萬(wàn)萬(wàn)不能的。也可以說(shuō)信息化不是一切，但是沒(méi)有信息化，就沒(méi)有一切。如果公司整個(gè)信息系統(tǒng)癱了以后，那么整個(gè)公司系統(tǒng)全部癱了。通過(guò)實(shí)施了這些年的信息化起了什么樣的作用呢？主要是過(guò)程實(shí)現(xiàn)了精確管理，還有整個(gè)協(xié)同管理和商務(wù)，東阿阿膠的遠(yuǎn)程客戶(hù)直接從網(wǎng)上下訂單，直接看到庫(kù)存，直接看到我們公司的生產(chǎn)走到了什么樣的環(huán)節(jié)，同時(shí)我們橫向、縱向可以追溯在市場(chǎng)上找到一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品是什么時(shí)間出庫(kù)的，用什么車(chē)?yán)降?，在生產(chǎn)中經(jīng)過(guò)了多少環(huán)節(jié)，甚至可以追溯是用的哪個(gè)公司的原料。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了公司最大量的實(shí)時(shí)共享。有了這套系統(tǒng)以后，整個(gè)加速了公司對(duì)市場(chǎng)的反映能力，快速的市場(chǎng)響應(yīng)，同時(shí)還有低成本的運(yùn)作模式。企業(yè)可以按訂單去生產(chǎn)，因?yàn)閬?lái)了訂單后，就可以做銷(xiāo)售計(jì)劃，根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃可以做生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)物料需求，及時(shí)的進(jìn)行庫(kù)存調(diào)整。

　　在山東東阿阿膠中，人是最決定的因素。人的效率低的話，思想跟不上的話，整個(gè)效率會(huì)低，再用信息化也會(huì)碰到某些障礙。沈渴望介紹說(shuō)：“業(yè)務(wù)員每天身上都要帶著GPS。目前國(guó)內(nèi)對(duì)這個(gè)事有爭(zhēng)論，但是爭(zhēng)論最終結(jié)果，就是國(guó)家法制里面允許工作時(shí)間內(nèi)可以使用GPS來(lái)監(jiān)控監(jiān)督。在外面的業(yè)務(wù)員，在規(guī)定時(shí)間，在上班時(shí)間可以監(jiān)督你的運(yùn)行。我們用GPS來(lái)跟蹤，里面自動(dòng)展示你上什么地方。原來(lái)好多業(yè)務(wù)員他不出門(mén)，住在賓館里面睡覺(jué)，然后開(kāi)出一些發(fā)票，回來(lái)后便去財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)。后來(lái)我們?cè)贕PS上進(jìn)一步研究，比如你在那個(gè)地方，待了多長(zhǎng)時(shí)間，你走了以后，走了多長(zhǎng)時(shí)間，這樣你出門(mén)，每個(gè)月的報(bào)銷(xiāo)，要拿GPS自己打出來(lái)的東西來(lái)報(bào)銷(xiāo)。”

　　管控絕對(duì)是“一把手”工程

　　中國(guó)社科院信息化研究中心秘書(shū)長(zhǎng)姜奇平認(rèn)為，二十一世紀(jì)引領(lǐng)型的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)、一流的企業(yè)必須得具有信息化的本質(zhì)特征，把信息化戰(zhàn)略融入企業(yè)戰(zhàn)略，才能夠大幅度的提高信息化對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在信息化沒(méi)有幫到要害上，貢獻(xiàn)率不大，所以才會(huì)出現(xiàn)邊緣化的問(wèn)題。隨著企業(yè)老板逐步意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題就變得越來(lái)越緊迫。

　　他舉了一個(gè)例子，中遠(yuǎn)集團(tuán)是靠散貨運(yùn)營(yíng)來(lái)獲得它的主要利潤(rùn)，過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)都是靠整貨。明明看著有些很小的產(chǎn)品，要也不是、不要也不是。要是因?yàn)椋恢v價(jià)，它愿意付高價(jià)，只是付了高價(jià)，也賺不了多少。在姜奇平看來(lái)，信息化的成功和失敗在順利的時(shí)候往往取決于CIO，在危機(jī)的時(shí)候往往會(huì)取決于CEO。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，它在危機(jī)時(shí)刻投在信息化，一定是救他的命的，不救命的話，一定不做。魏家福當(dāng)時(shí)考慮的是企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，在這之前大家都在做集裝箱運(yùn)輸，他突然變戲了，從做集裝箱運(yùn)輸變成做散貨。他發(fā)現(xiàn)做散貨的時(shí)候，離開(kāi)信息化完全不行。所以CIO都靠邊站，他要轉(zhuǎn)型。中遠(yuǎn)集團(tuán)居然靠散貨成為龍頭企業(yè)，成為中央企業(yè)里面的新科狀元。

　　在姜奇平看來(lái)，在大家都不好的情況下，行業(yè)的變化實(shí)際上是一種洗牌。如果只是為了節(jié)省資金流，熬過(guò)去，那么我看到很多的爭(zhēng)論，就是如果這個(gè)市場(chǎng)不需要，你熬過(guò)去有什么意義呢？你節(jié)省成本有什么意義呢？更大意義就是整個(gè)市場(chǎng)這次調(diào)整過(guò)程是一個(gè)洗牌的過(guò)程。也就是它在危機(jī)前和危機(jī)后，并不是意味著誰(shuí)成本低，誰(shuí)就應(yīng)該活下來(lái)，而是市場(chǎng)需要你的活下來(lái)，市場(chǎng)不需要你就死掉。有一種從戰(zhàn)略上控制成本。比如說(shuō)中遠(yuǎn)，它在危機(jī)之前把自己所有的船全部拋掉了，導(dǎo)致它現(xiàn)在的一身輕。你說(shuō)它這個(gè)成本從哪節(jié)省出來(lái)？首先從戰(zhàn)略上，從老板開(kāi)始，老板對(duì)戰(zhàn)略形勢(shì)的判斷，通過(guò)信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略上判斷出形勢(shì)變化，做出正確決策。

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