21世紀的成功者是什么人？有西方學者拍板道：“說評書的！”這當然是經(jīng)過“本土化”處理過的，但學會講故事無疑是未來人們獲得成功的必備技藝。如果說當今學會開車是擴充人們視野空間的必備技藝，那么未來學會講故事則是擴充人們思想傳播空間的必備技藝。為此，一直廣受讀者好評的“中外管理增刊”在今年的新冊，其主要內容也恰好是“管理故事”的大集合，輕松生動、詞短意長、發(fā)人深思，將是企業(yè)經(jīng)理人走向成功的好幫手。“好故事”出版在即，敬請關注近期本刊廣告。

[“故事”改變了世界銀行]

世界銀行的前知識管理計劃負責人史迪芬·德寧（stephen denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激發(fā)知識時代組織的行動》中詳細記述了他在世界銀行促進變革的經(jīng)歷。

.溝通危機

德寧在1996年開始發(fā)現(xiàn)故事在知識管理和組織變革中的作用。當時他致力于把世界銀行變革成一個知識分享的組織。他察覺到世界銀行在信息系統(tǒng)管理上花費了巨額的資金，但效果卻很有限：只有組織內部的專家才能獲得想要的相關知識；對于組織外部人員，除非想要與世界銀行進行某些業(yè)務來往，否則無法獲得這些知識。作為一個世界性的借貸組織，世界銀行似乎只愿意把主要精力集中在它的借貸業(yè)務上，同時它也是一個出了名的頑固的、不易變革的組織。

想要改變這種現(xiàn)狀的德寧開始他的說服工作。他開始運用在他以前職業(yè)生涯中所運用到的所有溝通手段，如：幻燈片、圖表、書面報告、面談等等，試圖讓世界銀行的經(jīng)理們接受知識管理的觀念。他提供了關于知識管理最權威的概念，但是無濟于事。他運用圖表，人們雖然開始變得感興趣了，但仍然是一臉茫然的表情。德寧試圖進行面對面單獨的談話，這樣的談話看來有一定的效果，但那太耗時間了，他不可能找每一個人談上幾個小時。

.“故事”小試牛刀

但當?shù)聦幭蚴澜玢y行的經(jīng)理們講述一個關于贊比亞醫(yī)務工作者的故事的時候，情況開始變化了。1995年6月，在贊比亞一個叫卡馬那的城市，一位醫(yī)務工作者苦于沒有如何治療瘧疾的方案，于是他登錄美國亞特蘭大疾病控制中心的網(wǎng)站，在短短的時間內就獲得了他想要的資料。聽完這個故事，世界銀行的經(jīng)理們開始有回應了。經(jīng)理們開始匯集起來討論知識管理的事務，接著又請示了總裁。1996年8月，在世界銀行的年度會議上，當著170位

經(jīng)理的面，總裁宣布要把世界銀行變革成一個知識分享的組織。

.又遭質疑

然而到了1998年金融危機的時候，世界銀行的知識管理計劃受到了質疑。當時，整個世界的金融秩序被搞得一團糟，世界銀行內部開始出現(xiàn)了一些這樣的想法：作為一個世界性的借貸組織，此時世界銀行應該把精力放在業(yè)務上，何必要把精力放在知識上，去浪費時間呢？1998年9月，在世界銀行的一次高層會議上，德寧被要求向高層解釋知識管理以及世界銀行知識管理計劃的進展情況。

德寧認為：如果他向世界銀行的高層提供一個確切的關于知識管理的定義，那樣對世界銀行的知識管理計劃只能是有弊無利。于是他決定換個方法。他向高層講述了一個發(fā)生在會議幾周之前的故事，這個故事是世界銀行在巴基斯坦的一個工作小組的經(jīng)歷。

[“故事”再露鋒芒]

“8月20日，巴基斯坦政府要求我們在巴基斯坦的一個小組就關于公路問題給予他們幫助。他們已經(jīng)無法正常維護公路，需要嘗試一種新的技術，而該技術不是我們所建議過的。他們希望在幾天內得到我們的答復。按照以往的慣例，我們不可能在這樣短的時間內給出答復。如果工作小組四處搜尋資料，然后給巴基斯坦政府提交報告，那要花去3個月或者6個月甚至9個月的時間。但是，小組的負責人很快給組織內外的公路專家群體發(fā)出了e－mail，尋求在48小時內的幫助。他很快得到了回復。同一天我們在約旦公路部門中的經(jīng)理回復道：在約旦，他們運用了那項技術并且有很好的前景。也在同一天，我們在阿根廷的一位公路專家答復道：他正在撰寫相關主題的書，能夠提供幾十年來不同地方該技術的相關情況。不久之后，南非公路當局的主管——專家群體的外部伙伴——提供了南非運用該項技術的一些經(jīng)驗。新西蘭則提供了它們使用該技術的一些指導方針。最后，我們在巴基斯坦的小組負責人能夠很快向巴基斯坦政府報告說：這是我們組織能提供的關于該技術的最好的方案，接下來是關于如何把別處的經(jīng)驗運用到巴基斯坦的方案。”

德寧發(fā)現(xiàn)這個故事使得他能夠與世界銀行的高層進行有效的溝通。通過這個故事，他能夠向他們表達知識管理的觀念，并強調在組織內建立學習群體的重要性。這個故事給世界銀行高層帶來的想法是：如果這種分享知識的機制不僅存在于公路部門，而是存在于整個組織，那么結果會是怎么樣呢？看來一個知識分享的組織更能夠進行有效的

運作。

通過上述經(jīng)歷，德寧發(fā)現(xiàn)：故事敘述的效果并不是稍縱即逝的，也不是模糊不清甚至毫無價值的，事實上故事是改變世界銀行的一種極其有力的工具。

[跳板故事——感性的力量]

利用跳板能夠實現(xiàn)一系列想要的變化，因此，德寧把這種能夠使聽眾對變革的理解提升到一個新層次的故事叫做“跳板故事”（springboard story）。跳板故事的效果不在于它傳遞了大量的信息，而在于它激發(fā)了聽眾的理解能力，它讓聽眾從故事中看到了在更廣范圍內進行變革的前景。

以往人們認為對組織變革的理由解釋得越清楚越好，因為人是理性人，人們在傾聽述說的理由后會加以權衡。如果理由足夠好、足夠充分，那么人們就會接受變革的理由并實施變革。而德寧認為：事實上，在組織變革的理由被清楚地解釋之前，聽眾的頭腦中早已存在了他們認為的組織變革的真正原因。別人提出的組織變革的理由往往被認為侵害了聽眾的思想領域，因此這種溝通組織變革的方法似乎并不奏效。而且，在較大的組織內做到完全溝通也是件很困難的事。

而故事敘述的方式有利于聽眾理解、接受一種新的觀點，并且故事并不會侵害他們的思想領域。例如：贊比亞醫(yī)務工作者的故事對于世界銀行的成員來說是一個幾個月前發(fā)生在世界某一個角落的事實，講述它不會遭到聽眾的抵觸。如果以合適的方法選擇合適的故事，那么結果是聽眾不僅會去體會贊比亞醫(yī)務工作者的情景，而且會想象他們自己生活中發(fā)生這種事情的情景。“我不在醫(yī)療中心，我不在贊比亞，但我在拉美的公路部門，我也可以那么做。我們也可以以同樣的方法來溝通我們的組織。”“這發(fā)生在1995年的6月，在贊比亞——世界上最貧窮的國家之一，也不是在贊比亞的首都，而是在離首都600公里以外的一個小村莊。但世界銀行好像沒這么做，我們并沒有把世界銀行與世界各地的人們聯(lián)系起來分享知識。但如果我們那么做了呢?”當這些想法成為聽眾自己的想法時，行動的可能性就存在了。

1996年2月，德寧開始在世界銀行考慮實施知識管理計劃的時候，幾乎沒有什么有利于實施知識管理的條件。沒有高層的支持，沒有策略，沒有預算，沒有激勵，沒有技術，很少的學習群體。但是四年之后，情況發(fā)生了很大的變化，實施知識管理的條件都開始就位了。在德寧看來，是跳板故事引發(fā)了世界銀行的巨大變革。德寧自己承認：要是在幾年前，有人

問他故事敘述在組織中的作用時，他會認為很小，因為他認為知識是抽象的，因此也應該用理性的方式來分享。但現(xiàn)在看來，故事的作用一直被忽視了。

[好故事的五個特征]

德寧希望跳板故事能夠給那些尋求變革的組織提供一個有力的工具。因此，在他的書中，他列舉了一些跳板故事的特征：

1. 一個聽眾可以與之心意相通的主角。跳板故事往往以主角的口吻陳述一個組織的典型困境。在贊比亞故事中，主角是醫(yī)務工作者，他需要解決一個重要的問題，而他碰巧手頭沒有解決方案。德寧認為：一個故事最好只有一個主角，當聽眾能夠與一個主角心意相通的時候，聽眾就會有仿佛親身經(jīng)歷的感覺。

2. 出人意料的情節(jié)。跳板故事需要運用不同尋常的情節(jié)來抓住聽眾的注意力。只有當聽眾全神貫注地傾聽故事時，故事的效果才有可能產(chǎn)生。贊比亞的故事很出人意料：在世界上幾乎最貧窮的國家，醫(yī)務工作者利用最先進的科技解決他們面臨的難題。

3. 真實的故事。盡管有的研究者贊同運用虛擬的故事，但德寧堅持認為只有真實的故事才能起到效果。因為虛擬的故事容易迷惑聽眾，并有可能導致聽眾的不信任。而且虛擬的故事也容易誤導聽眾，讓他們去關心一些不會發(fā)生的事情。因此，跳板故事盡管需要有出人意料的情節(jié)，但必須強調真實性。德寧認為發(fā)生越近的故事效果越好，如果說“這是兩周前的一個故事”，那么給人的現(xiàn)實感很強。

4. 盡可能簡單的故事。德寧認為不需要傳統(tǒng)的故事敘述那種太花哨的技巧，他的目的不是讓聽眾沉浸在故事的細節(jié)里。跳板故事需要給聽眾留下足夠的空間讓他們想象，想象自己的故事，想象變革的前景。因此，在贊比亞醫(yī)務工作者的故事中，那位醫(yī)務工作者是男是女，是醫(yī)生還?

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