隨著經(jīng)濟(jì)全球化，全球成成為一個(gè)大市場(chǎng)，行業(yè)變得越來(lái)越集中，企業(yè)集團(tuán)化越來(lái)越呈現(xiàn)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的集團(tuán)化管理和集團(tuán)管控成為一個(gè)熱門的話題，華彩根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和專題研究，提出了自己的集團(tuán)管控新理念、集團(tuán)管控體系和管控模式。華彩認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)管控內(nèi)容包括管理和監(jiān)控兩個(gè)方面，即一方面通過(guò)戰(zhàn)略管理確定集團(tuán)整體的發(fā)展方向，并以一系列手段來(lái)監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施；另一方面，充分發(fā)揮子公司的積極性和靈活性，同時(shí)利用專業(yè)化分工和規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，從而更加有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大利益。

　　本章主要介紹全球集團(tuán)管控的一些操作流派，并通過(guò)從對(duì)集團(tuán)化的管理的特點(diǎn)分析，闡述了集團(tuán)化企業(yè)集團(tuán)管控的重要性，并提出只有加強(qiáng)集團(tuán)管控才能充分發(fā)揮企業(yè)的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后，從全球集團(tuán)公司管理的發(fā)展趨勢(shì)，闡述說(shuō)明，集團(tuán)管控的實(shí)質(zhì)是什么，什么樣的集團(tuán)公司管控才是一個(gè)集團(tuán)化公司成為真正的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，使讀者對(duì)整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)管控有一個(gè)更高層次和更新的認(rèn)識(shí)！

　　全球集團(tuán)公司的管理及其發(fā)展趨勢(shì)

　　一、全球集團(tuán)公司管控的主要流派

　　首先，我們要糾正一個(gè)最基本的概念。有些人說(shuō)，既然從組織架構(gòu)上，我們可以把企業(yè)分為集團(tuán)的、事業(yè)部的、分公司的、矩陣式的，那么是不是管控也可以分為：集團(tuán)公司的管控、矩陣式管控、事業(yè)部管控和分公司管控。我們認(rèn)為這是一個(gè)錯(cuò)誤的說(shuō)法，不管哪一類的管控，只要是有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)核心公司控制其他經(jīng)濟(jì)體，形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)板塊，它們之間的關(guān)系，我們都把它籠統(tǒng)地概括為集團(tuán)公司管控。這是我們首先要開宗明義的一點(diǎn)。

　　那么，全球的母公司對(duì)子公司的操作可以分為如下若干流派：

　　治理派－－以美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控

　　一體化運(yùn)營(yíng)派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工

　　強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派－－母公司用交易換取管控

　　投資組合派－母公司類似基金經(jīng)理

　　內(nèi)部控制派－強(qiáng)調(diào)秩序和安全

　　經(jīng)理層激勵(lì)派－用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞

　　1、治理派

　　治理派認(rèn)為，只要給子公司搭建了一個(gè)有效的公司治理平臺(tái)，母公司就高枕無(wú)憂，可以放羊了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對(duì)不相信外人的一面；另外，巴菲特認(rèn)為，一些經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂等，是值得信賴的，這些公司之所以這么優(yōu)秀，僅僅是或者其核心原因就是其治理非常優(yōu)秀，以至于他巴菲特敢于信賴，是純粹的搭順風(fēng)車。這樣一種管控手法，內(nèi)部層層委托，董事會(huì)把這個(gè)經(jīng)營(yíng)的重責(zé)委托給執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)把它委托給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子把它層層委托給部長(zhǎng)，以及部長(zhǎng)再把它委托給下面的員工等等，層層委托。另外，在外部有強(qiáng)有力的監(jiān)控，通過(guò)金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)股市，通過(guò)法律手段，層層地進(jìn)行監(jiān)控。只要有任何人侵犯到中小股東，或者任何人有異動(dòng)，立即就會(huì)遭到法律手段，或者金融手段的制裁。

　　事實(shí)上，美國(guó)的公司治理，我們中國(guó)學(xué)了很久沒有學(xué)到。這是因?yàn)槲覀儧]有美國(guó)這么龐大的中介機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)機(jī)構(gòu)等，也沒有強(qiáng)有力的金融市場(chǎng)。美國(guó)有一些股評(píng)人員，終身只研究一家公司，其研究的深度甚至超過(guò)該公司現(xiàn)任整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)該企業(yè)的認(rèn)識(shí)。比如，在美國(guó)的華爾街股市，有一個(gè)股評(píng)人員長(zhǎng)期研究英特爾，他對(duì)英特爾非常了解，以至于英特爾一些現(xiàn)任的負(fù)責(zé)人在上任以后，要去拜訪他，跟他交談，聽取他的意見和看法。由此可見，外部強(qiáng)有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內(nèi)部層層委托的管控，也會(huì)失去它應(yīng)有的作用。

　　2、一體化運(yùn)營(yíng)派

　　一體化運(yùn)營(yíng)派認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)公司最好是整體上市，另外，內(nèi)部如果有子公司，也應(yīng)該是百分之百的全資子公司，整個(gè)集團(tuán)公司一體化運(yùn)作，一體化營(yíng)銷，一體化研發(fā)，一體化采購(gòu)，一體化生產(chǎn)，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行?，母公司?dān)任責(zé)任中心和利潤(rùn)中心。這是一體化運(yùn)營(yíng)派，比如，IBM很多機(jī)構(gòu)就在徹底地運(yùn)用這個(gè)所謂的一體化運(yùn)營(yíng)派。

　　3、強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派

　　因?yàn)槟腹咎珔柡Γ热缒腹究梢再J到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個(gè)國(guó)家有非常好的超國(guó)民待遇，因此子公司使用母公司的超級(jí)服務(wù)和超級(jí)資源，并不得不聽取母公司的統(tǒng)一安排。假如，子公司單獨(dú)去貸款，可能需要15個(gè)點(diǎn)，而母公司去貸款，因?yàn)槟腹緩?qiáng)大的力量，可能只要13個(gè)點(diǎn)，乃至于更少的點(diǎn)，那么母公司拿到了這個(gè)貸款以后，在13個(gè)點(diǎn)上面加1個(gè)點(diǎn)，也比子公司單獨(dú)去貸款所獲得的優(yōu)惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2個(gè)點(diǎn)，達(dá)到15個(gè)點(diǎn)，子公司也必須要明白，因?yàn)椴恍枰庸緭?dān)保，很多風(fēng)險(xiǎn)是母公司在幫子公司承擔(dān)，等等。這樣一來(lái)，母公司因?yàn)樗鼜?qiáng)勢(shì)的服務(wù)，或強(qiáng)勢(shì)的資源獲取和整合能力，使得子公司對(duì)它不得不言聽計(jì)從。比如，浙江最大的集團(tuán)公司---浙江物產(chǎn),就是應(yīng)用這種管控手法的一個(gè)典型，母公司強(qiáng)有力的金融服務(wù)，比如說(shuō)安排轉(zhuǎn)貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務(wù)，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時(shí)上交各種報(bào)告，因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單，母公司能力超強(qiáng)，可以給子公司提供眾多服務(wù)，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派。

　　4、投資組合派

　　母公司把所有的子公司看作一個(gè)投資組合，你肥我就養(yǎng)你，你瘦我就把你賣掉，如果你從瘦養(yǎng)到肥了，而且我覺得我再經(jīng)營(yíng)下去，不如把你賣掉所獲得的收益高，我就立即把你賣掉。母公司運(yùn)用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤(rùn)。

　　5、內(nèi)部控制派

　　內(nèi)部控制派異常地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的秩序安全，為了內(nèi)部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機(jī)遇。比如，2004年左右，阿爾卡特在全球砍預(yù)算。當(dāng)時(shí)，中國(guó)阿爾卡特因?yàn)橛幸恍┓浅＠玫耐顿Y項(xiàng)目，希望總部能夠網(wǎng)開一面，不要削減中國(guó)阿爾卡特的預(yù)算。但是，全球阿爾卡特沒有因?yàn)橹袊?guó)阿爾卡特有幾個(gè)很好的項(xiàng)目，就把全球砍預(yù)算的措施繞過(guò)中國(guó)公司不砍。如果保留中國(guó)阿爾卡特的項(xiàng)目，那么日本阿爾卡特也要求有幾個(gè)項(xiàng)目要保留，菲律賓阿爾卡特也要求保留幾個(gè)項(xiàng)目，這么一來(lái)，就使整個(gè)全球阿爾卡特的管控計(jì)劃徹底被打亂了。因此在這樣一種最基本的操作模式下，全球阿爾卡特可以犧牲各個(gè)區(qū)域公司的利益，和可能的增長(zhǎng)機(jī)遇。為什么呢？它要維系一個(gè)整體的管控模式，這個(gè)聽來(lái)是非?；闹嚨模鞘聦?shí)上恰恰是集團(tuán)公司治理的精髓和根本。到一定程度的話，很多大集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的要訣變成了穩(wěn)健地生存，只要能夠繼續(xù)生存下去，哪怕再低的回報(bào)率也能夠忍受。為什么呢？因?yàn)榇笸婕以絹?lái)越集中以后，事實(shí)上一方面是在比誰(shuí)的風(fēng)險(xiǎn)控制的能力強(qiáng)，另一方面，在比誰(shuí)的生命更長(zhǎng)，在這時(shí)候，大集團(tuán)事實(shí)上會(huì)逐步地趨于保守。

　　6、經(jīng)理層激勵(lì)派

　　經(jīng)理層激勵(lì)派認(rèn)為，既然長(zhǎng)期有出資不到位問題，不如把經(jīng)理層轉(zhuǎn)化為投資人，這樣，由原先的出資人不到位的問題，就至少在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上有了看門人，有了牧羊人，有人幫我們把關(guān)，有人跟我們集團(tuán)公司的利益是一致的。

　　二、集團(tuán)公司體系的整合的兩種境界

　　全球大多數(shù)的母公司對(duì)子公司的操作可以主要地總結(jié)為以上這么一些流派。那么，從這些一些流派的背后，我們可以總結(jié)出兩種最核心的思想：

　　單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，功能疊加，分層分類

　　多體的有機(jī)整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化

　　1、單體的物理整合

　　這一種思想認(rèn)為，母公司通過(guò)物理的疊加，一個(gè)一個(gè)地催生出各種子公司，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控，路程太遠(yuǎn)程了，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運(yùn)營(yíng)會(huì)比較困難。不管是因?yàn)樾袠I(yè)因素，還是地域因素，裂解出來(lái)的子公司，母公司一般都會(huì)采用物理上的管控手法，那就是母公司加強(qiáng)責(zé)任心，母公司加大工作力度，然后，派出到子公司的人員盡可能跟我們公司高管層是一條心的，甚至是我們母公司高管層親手培育出來(lái)的子弟兵，另外，在這個(gè)基礎(chǔ)上，盡可能地部門疊加。比如，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計(jì)劃部門放大，把原先的采購(gòu)部門放大，同時(shí)，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法我們就稱其為物理的手法，只不過(guò)是把經(jīng)營(yíng)單個(gè)公司的手法放大了，相當(dāng)于原先是經(jīng)營(yíng)著一個(gè)單個(gè)公司，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著幾十個(gè)單個(gè)公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)、考核和財(cái)務(wù)運(yùn)作，其實(shí)也用的還是當(dāng)初的單體公司的手法，這是我們必須要注意的。

　　2、多體的有機(jī)整合

　　另外一種思想就是多體的有機(jī)整合。多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的有機(jī)整合，首先是母公司的異化。何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個(gè)公司的運(yùn)作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進(jìn)行運(yùn)作管理，并且對(duì)運(yùn)作管理的效果進(jìn)行檢核，并且根據(jù)檢核結(jié)果而進(jìn)行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)公司的運(yùn)作。但是，在多體有機(jī)整合的思想下，母公司不再是一個(gè)大管家，它變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)母公司并不是這樣進(jìn)行管理的，就是其實(shí)相當(dāng)于把整個(gè)公司的管理中心上移，形成一個(gè)大的綜合管理辦，上移成為母公司?，F(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營(yíng)部門下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。但是，多體的有機(jī)整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價(jià)值的功能，小到為子公司進(jìn)行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營(yíng)上的一場(chǎng)婚姻，為子公司指明一條道路，或者整個(gè)母公司致力，把最好的資源注入到某個(gè)子公司，先把這個(gè)子公司培育成一個(gè)強(qiáng)大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價(jià)值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母和優(yōu)勢(shì)，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，我們不可以把它歸結(jié)為母公司的異化。

　　母公司首先必須成為價(jià)值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次呢，母公司必須成為宏觀調(diào)控者。母公司成為宏觀調(diào)控者，我們甚至可以用張家港的例子來(lái)說(shuō)明。張家港盡管是一級(jí)政府，但是，它管理張家港的行為可以比作一個(gè)母公司。當(dāng)時(shí)，張家港資源匱乏，為了求得發(fā)展，張家港非常頭痛。這時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)偶然的事件，前化工部部長(zhǎng)顧秀蓮家里面需要一名保姆，然后，張家港市派去了一名保姆，而且是素質(zhì)比較過(guò)硬的，得到了非常強(qiáng)的認(rèn)同。很多中央領(lǐng)導(dǎo)家里面都需要保姆，于是乎，都通過(guò)顧秀蓮到張家港來(lái)尋找。這是一種人際行為，是零散的人際行為，但是張家港卻意識(shí)到這是一個(gè)重大的機(jī)遇，就形成了一個(gè)保姆戰(zhàn)略，有序地培育保姆，并且把保姆輸送到中央領(lǐng)導(dǎo)家里去，由此建立了和中央的一些體制外的溝通方式，也因此張家港的政府到北京去辦事，到北京去要項(xiàng)目的時(shí)候非常容易，為什么呢？這是不言自明的。這個(gè)策略我們就可以把它稱為母公司創(chuàng)造價(jià)值和母公司創(chuàng)造重大機(jī)遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能。那么這就是典型的母公司異化。

　　多體有機(jī)整合的第二個(gè)特征是橫向管理體系。當(dāng)一個(gè)公司下面聚集了幾個(gè)行業(yè)時(shí)，事實(shí)上都形成了一個(gè)所謂的橫向管理體系。世界上沒有無(wú)緣無(wú)故的愛，也沒有無(wú)緣無(wú)故的子公司，母公司之所以把這個(gè)子公司吃進(jìn)來(lái)，組成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)分支，一定是有內(nèi)在原因的，這兩個(gè)公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營(yíng)技巧，可能在分享一個(gè)政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個(gè)地理關(guān)系，或者分享共同的客戶。所以，任何一個(gè)集團(tuán)公司下面的各個(gè)子公司之間一定是有邏輯的，絕對(duì)不可能是雜亂無(wú)章的多元化，至少?gòu)耐獗砜磥?lái)的那種雜亂無(wú)章，如果從內(nèi)部分析的話，事實(shí)上是有很深刻的邏輯的。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來(lái)，而這種把下面的各個(gè)子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來(lái)的一套制度，一套體系，一套戰(zhàn)略，一套手法，我們就叫做橫向管理體系。后面對(duì)這部分做詳細(xì)的講解，所以這里先帶過(guò)不提。

　　最后，多體有機(jī)整合會(huì)出現(xiàn)子公司的異化。肯定地說(shuō)，任何一個(gè)真正意義上的子公司，絕對(duì)是某些功能缺失的，它在整個(gè)價(jià)值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等這么長(zhǎng)的一個(gè)價(jià)值鏈里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司，或依賴于母公司的。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個(gè)價(jià)值鏈的子公司，那么把放在一個(gè)母公司下面，是絕對(duì)沒有任何價(jià)值的。一個(gè)個(gè)體戶可以通過(guò)一根釘子，一束線頭，可以把一個(gè)公司掙到15%的盈利率，但是，如果把同樣的這家公司放到一個(gè)集團(tuán)公司下面，如果能夠掙到5個(gè)點(diǎn)，10個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，為什么呢？集團(tuán)公司天生是高消耗的，這種精細(xì)化管理，每一個(gè)角度都要費(fèi)盡心機(jī)地去管理的手法根本不適合于集團(tuán)公司管理。集團(tuán)公司必須要知道，如果作為一個(gè)集團(tuán)公司存在，或者在下面有若干子集團(tuán)，集團(tuán)公司所有下屬的子公司必須有一個(gè)最清楚的特征，就是要分享集團(tuán)公司，或者子集團(tuán)公司的某些功能，并且因?yàn)榉窒磉@些子集團(tuán)或母公司的這么一些功能，能夠獲得更高的收益，否則，這種集團(tuán)化是沒有價(jià)值的。也因此有很多集團(tuán)公司自恃我是個(gè)集團(tuán)，認(rèn)為凡是個(gè)體戶，凡是社會(huì)上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務(wù)，幾乎都可以放到我母公司里，這是個(gè)非常偏執(zhí)和無(wú)知的認(rèn)識(shí)。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化。

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