其次，知識工作者的能力提高要依靠績效輔導。持續(xù)學習是知識工作者的保持核心競爭力的重要途徑。經驗是知識工作者知識積累的最主要體現。但是有經驗并不一定能力有提高。通過績效輔導，主管可以按照部門或團隊成長速度，有意識地幫助員工制度能力發(fā)展計劃并監(jiān)督實施，并且在績效考核中檢驗其能力提高情況。某公司的文員小張入職已經3年多了，但仍然只能做一些簡單的行政工作。這就需要主管在績效輔導的時候指導小張怎么樣規(guī)劃自己的能力發(fā)展方向，并提高相關能力，同時在工作安排上給予支持，從而使她在能力上迅速適應上一職位的安排。

第三，知識工作者的能力更新要依靠績效輔導?，F代科學技術發(fā)展很快，很多工作的技術手段發(fā)展也將會日新月異，這┘際跏侄蔚姆⒄固乇鶚歉祿淮崾購芏嘀耙檔墓ぷ髂諶蕁⒐ぷ饜問椒⒕藪蟮母謀?。震q托枰櫓攬考ㄐЧ芾碓諶粘５墓ぷ髦幸莢憊づ嘌碌募寄埽允視Ψ⒄?。睙峥O道蠲厥櫚背踅臼笨康氖且皇制戀母直首衷謚詼嘈醋鞲呤種型延倍齙?，最近公司实夏[遠旃?，文件全矐┆用聪摗机聪?cup;瞇±鉅懷錟埂Ｈ綣鞴薌笆繃私庹飧鑾榭觶才判±釹妊Ш玫縋源蜃鄭嘈盼侍庖簿屯耆梢越餼雋恕?nbsp;

可以看出，由于主管和同仁更了解工作的實際情況、更了解他們自己和身邊人的能力情況，有目的績效輔導與傳統(tǒng)的課堂教學式的培訓相比，對知識工作者的能力形成、提高與更新具有更實用的意義。把握好績效輔導這個環(huán)節(jié)對于提高知識工作者的績效幫助會非常大。這就是我們通常所說的工作式培訓（On-job Training）。
從這個意義上講，績效管理中工作輔導的效用是培訓的有效補充。而且培訓的效果，也需要到實際工作中運用來檢驗。因此，工作輔導將是現代企業(yè)人力資源績效管理體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，不可忽視。這一環(huán)節(jié)做得好不但可以節(jié)約大量的培訓費用，而且可以很好地提
高知識工作者的能力。

指標――知識工作者與組織雙贏的橋梁
對于一個企業(yè)來講，并不是每個人的績效最優(yōu)，組織的績效會最大。這里就需要談到一個個人績效與團隊績效聯結的問題。那么個人績效與團隊績效是靠什么來聯結的呢？答案非常簡單：績效指標。

答案簡單，操作起來可不容易?，F在有很多企業(yè)績效考核的指標是根據員工的工作說明書制訂的。這種做法其實是不對的。一方面，工作說明書本身可能就不夠科學，根據這種工作說明書制訂的績效指標連員工本身的工作情況都不能反映，考核結果與真實工作情況肯定不符，會大大影響知識工作者的工作積極性。另一方面，有些企業(yè)的工作說明書可能做得質量比較高，根據這類工作說明書制訂的績效指標能夠從一定程度上反映員工的工作情況。但對于知識員工來講這是遠遠不夠的。

第一、企業(yè)的工作是聯系的而不是孤立的。知識員工之間的關系跟流水線上人員界限分明不一樣。他們之間就象足球場上的球員一樣需要相互配合，因此按照以職能為導向設計的工作說明書制訂的指標肯定不可能滿足知識工作者全面發(fā)展，團隊合作達成目標的結果，這樣對于員工個人發(fā)展和組織成長都不是一件好事。因此績效管理需要制訂相互有關聯的指標。

第二、企業(yè)的工作是動態(tài)的而不是靜止的。在企業(yè)中，單純地因人設崗和因崗設人都是不對的，人與崗位相互匹配才是最佳的選擇。因此，同樣的崗位上人員不同的時候，考核的指標也應該有所變化，不然會很不符合實際從而達不到考核的效果。而且就拿崗位本身來講，也處在一個變化的過程中，就象上文中提到的秘書的崗位，工作手段都會變化，指標當然也需要變化。

因此，科學的績效考核指標制訂應該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，進行瀑布式分解，這樣就形成了一個績效指標從上到下層層分解，各個層面橫向聯結的績效體系。用這種績效指標指導知識員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結合起來，從而構成一個個人業(yè)績從下到上層層支撐的效果，從而實現企業(yè)與員工的雙贏。

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