不懂戰(zhàn)術會導致最嚴重的信息失真，戰(zhàn)略的制訂就一定會出問題。典型的例子就是第五次反圍剿時期，軍事戰(zhàn)略上的失敗根源在于不懂戰(zhàn)術。作為指揮者的李德缺乏中國作戰(zhàn)的一線經(jīng)歷，不知道沒有炮火及空中支持的紅軍，在陣地戰(zhàn)中是處于相對劣勢的。辛苦修建起的半永久工事，對方一陣重炮就炸掉你一個營，這樣的打法、這樣的戰(zhàn)術配置，固守廣昌怎么能實現(xiàn)呢？拒敵于國門之外的戰(zhàn)略設想沒有任何戰(zhàn)術支撐，彭大將軍怎么能不罵娘？

飛奪瀘定橋是又一個與戰(zhàn)術密切相關的戰(zhàn)略，從安順場到瀘定橋有320里，要在兩天兩夜完成。毛澤東在制訂戰(zhàn)略時清楚地了解部隊急行軍的速度，山路一天100華里已經(jīng)相當不錯了。雨夜又有敵軍騷擾，如何實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？那么一要用最好的部隊、二要配最好的武器，三要做思想工作，“你楊成武不要怕隊伍跑散了，有一半到就是成功，我和朱老總給你當收容隊”。正是種種戰(zhàn)術上的保障，使紅軍得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機。如果是李德，毛澤東評價為“靠著并不準確的地圖，連戰(zhàn)士打起仗來要吃飯睡覺都不考慮的”指揮者，戰(zhàn)略上的最關鍵一役就不會成功，而中國的近代史恐怕也要重新改寫了。

企業(yè)也同樣如是，戰(zhàn)術不懂而輕談戰(zhàn)略，使許多企業(yè)的命運由盛轉(zhuǎn)危，多險多災。
解決方式：企業(yè)戰(zhàn)略的制訂往往都是預測性的，是在談未來的事。未來的事誰都沒有把握，因為不確定的因素很多。但這不代表戰(zhàn)略制訂可以想當然，不能只憑少數(shù)幾個人的建議，一兩個人拍板，就把企業(yè)的大船隨意掉轉(zhuǎn)方向。決策者不懂戰(zhàn)略怎么辦？按程序來就不會出大錯，首要的問題就是戰(zhàn)略調(diào)研部門有沒有？調(diào)研工作做沒做？

小企業(yè)的老板自己就是戰(zhàn)略調(diào)研部門，在社會上、市場上看到什么聽到什么，自己就歸納出了戰(zhàn)略構想。企業(yè)上了一點規(guī)模這樣做就行不通了，一個人怎么可能行行是專家、戰(zhàn)術細節(jié)都明白？集思廣義是最好的辦法，高明的管理者讓下屬充分爭論，自己再有主張，這就防止了專門投老板所好的人，打圓場、拍馬屁，堅定老板的錯誤決定。

在戰(zhàn)略制訂過程中，要充分考慮到類比情況。即我比競爭對手人、財、物等資源上究竟優(yōu)勢在哪里，使得我敢于期望比之更理想的戰(zhàn)略目標？如果各項準備不夠，或短期內(nèi)不可

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