績(jī)效考核指標(biāo)為何扎錯(cuò)了“穴道”?
作者:肖陽 552
營(yíng)銷績(jī)效考核指標(biāo)如何制訂,近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。
在企業(yè)發(fā)展的初始階段,他們和許多中小企業(yè)一樣,采用跑單幫式的“包干提成制”。
這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰,當(dāng)時(shí)全國(guó)市場(chǎng)上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度,績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額,按1%--2%的比例進(jìn)行提成,基本上也能做到公平合理。
但隨著營(yíng)銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人,總銷售額突破3個(gè)億,原有的粗放式績(jī)效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如:
1、 為得到年度銷售提成,營(yíng)銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁,只摘果子不載樹,對(duì)渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心;
2、 在“包干制”情況下,營(yíng)銷人員權(quán)力過大,企業(yè)對(duì)銷售過程監(jiān)控不足。表現(xiàn)為各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào),各有各的小算盤,漸成尾大不掉之勢(shì);
3、 在“包干制”情況下,費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)。表現(xiàn)為各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余,年底突擊花錢,不重效果。一旦公司試圖縮減費(fèi)用預(yù)算,各區(qū)域就以銷售下滑為由進(jìn)行抵制。
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