績效考核指標(biāo)為何扎錯(cuò)了“穴道”?
作者：肖陽 1298
營銷績效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。
在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。
這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時(shí)全國市場(chǎng)上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%--2%的比例進(jìn)行提成，基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：
1、 為得到年度銷售提成，營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對(duì)渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心；
2、 在“包干制”情況下，營銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對(duì)銷售過程監(jiān)控不足。表現(xiàn)為各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢(shì)；
3、 在“包干制”情況下，費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)。表現(xiàn)為各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果。一旦公司試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由進(jìn)行抵制。
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