能讓你賺錢的顧客在哪里？
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將客戶分而治之
許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。許多企業(yè)往往對(duì)關(guān)鍵性問題感到很驚奇，這些問題包括：哪些是高贏利推介型客戶，在低利潤推介型客戶中進(jìn)行交叉銷售的可能性有多大，在公司客戶群中潛藏有多少貶低型客戶？
沃達(dá)豐是成功運(yùn)用價(jià)值定位方法的典范。1990年代，這家英國移動(dòng)電話公司通過并購迅速擴(kuò)張，成為全球領(lǐng)先的移動(dòng)運(yùn)營商。為了確保公司產(chǎn)品與服務(wù)有效地傳遞給世界各國的目標(biāo)客戶，沃達(dá)豐放棄許多移動(dòng)運(yùn)營商所慣用的客戶居住地分類法，轉(zhuǎn)而將整個(gè)大市場(chǎng)劃分為許多高優(yōu)先級(jí)的全球細(xì)分市場(chǎng)：國際商務(wù)旅客、“年輕、動(dòng)感、娛樂”用戶、臨時(shí)用戶以及其他多種細(xì)分客戶群。
然后，有針對(duì)性地開發(fā)以體驗(yàn)為中心的產(chǎn)品與服務(wù)。例如，向“年輕、動(dòng)感、娛樂”用戶提供最時(shí)髦的服務(wù)，包括游戲、流行音樂鈴聲、新聞、體育和資訊；向臨時(shí)用戶則提供相對(duì)簡(jiǎn)單直接的移動(dòng)服務(wù)。此外，整個(gè)公司都知道客戶是誰———問沃達(dá)豐的任何一個(gè)員工，到底誰是“年輕、動(dòng)感、娛樂”用戶，他都能清晰地描述出來以及沃達(dá)豐如何支持他們。
在面向特定細(xì)分客戶群設(shè)計(jì)價(jià)值定位時(shí)，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”專注于全方位的客戶體驗(yàn)，它們意識(shí)到，客戶將在多個(gè)接觸點(diǎn)（包括購買、服務(wù)與支持、升級(jí)和計(jì)費(fèi)等）與組織各個(gè)部門進(jìn)行互動(dòng)。只有充分重視客戶在各個(gè)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)，公司才能將客戶變成滿意的忠誠擁護(hù)者。
客戶體驗(yàn)vs評(píng)估指標(biāo)
公司價(jià)值傳遞出問題導(dǎo)致客戶丟失的可能性并不比價(jià)值定位問題的可能性小。公司經(jīng)常忘記：決定增長的是遵守諾言，而非許下諾言。更為糟糕的是，企業(yè)可能知道其對(duì)全方位客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，但通常未能意識(shí)到：傳遞價(jià)值的一線員工在公司內(nèi)最不受尊重，而且常常職位卑微。
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