團隊合作是重要的，但團隊合作也是很困難的。

　　如果沒有足夠的條件，倒不如遠(yuǎn)離這個理念。

　　難哉！團隊合作

　　幾乎每一位管理者都信奉團隊合作的意義，至少在口頭上他們是這么說的。然而可悲的是，真正在自己的企業(yè)中實現(xiàn)團隊合作的人寥寥無幾；真實世界中他們反而常常在企業(yè)中制造勾心斗角和部門間各自為政的環(huán)境。但他們卻仍然不斷地兜售自己對于團隊合作的信仰，好像僅憑口頭上的推廣就能讓它成為現(xiàn)實。盡管“《財富》500強”中有超過1/3在自己的網(wǎng)站中公開宣稱團隊合作是自己的核心價值觀，但實際上只有很少的企業(yè)真正理解和在行動上支持團隊合作?！?

　　為什么會這樣？為什么聰明的、善良的、本應(yīng)在同事中推動合作和協(xié)同的管理者們，卻建設(shè)出萬事俱備、唯缺團隊合作的組織機制？而且為什么他們還要繼續(xù)推廣這么難以實現(xiàn)的理念？

　　絕大多數(shù)管理者團隊沒能成為有凝聚力的團隊，是因為他們既嚴(yán)重低估了團隊合作的巨大效力，也嚴(yán)重低估了實現(xiàn)團隊合作所需要經(jīng)歷的痛苦過程。然而，我們在探究這個過程之前，先要明白一件事：恰恰是團隊合作所具有的強制性的、道義上正確的本質(zhì)，反而讓它的實現(xiàn)過程變得更加艱難。

　　團隊合作的虛偽

　　與傳統(tǒng)觀念相反，團隊合作本身談不上是一種美德，而只是一種戰(zhàn)略選擇，與采用一種特殊的銷售模式或財務(wù)戰(zhàn)略沒有什么不同。當(dāng)然，如果能夠被正確理解和執(zhí)行，團隊合作是一個強有力的寶貴工具。但遺憾的是，管理理論家和人力資源工作者把團隊合作變成了企業(yè)絕對必需的東西，類似于做優(yōu)秀企業(yè)公民這樣的目標(biāo)。其結(jié)果是，很多領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正理解團隊合作需要什么條件，就機械地去擁護它。而當(dāng)逼迫他們說出心里話時，他們會說自己不得不這么做，稍有松懈都會是政治上、倫理上和組織上的錯誤。“我有什么選擇？難道站在一群員工面前說團隊合作其實并不那么重要？”

　　其實，如果真這樣做，反而會比很多領(lǐng)導(dǎo)的實際做法更好些。鼓吹團隊合作而沒有從行動上要求員工貫徹，就會產(chǎn)生兩個重大問題：第一，讓員工產(chǎn)生一種集體性的虛偽感，讓他們覺得團隊合作只不過是一個空洞的口號；第二，也是更加危險的一點，是讓員工對于如何服務(wù)于企業(yè)的最高利益感到困惑，于是他們只能是理論上無私、行動上自私。這些因素結(jié)合在一起，無可避免地造成了有時甚至是致命的不和諧與罪惡感。

　　管理者們要知道，還有團隊合作之外的選擇，而且這比一個虛假的團隊更有效率?！秷F隊智慧》一書的作者杰弗里·卡岑貝赫把這稱之為“工作團組”，即一個獨立工作、很少指望協(xié)同作用的管理者團組。工作團組的優(yōu)勢在于明確：成員清楚地知道自己能夠以及不能夠從彼此那里得到什么，從而在專心實現(xiàn)目標(biāo)時避免了團隊合作所無法閃躲的干擾和成本。

　　當(dāng)然，這絕不是說團隊合作沒有價值。毫無疑問，團隊合作有著無可比擬的力量，團隊成員集體能夠?qū)崿F(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。但是，真正的團隊合作所需要滿足的條件是不可以被低估的。事實上，建設(shè)一個領(lǐng)導(dǎo)力團隊是不容易的。這需要那些有著堅強意志、確立了自己的道路，而且已經(jīng)在職業(yè)生涯中取得了矚目成就的人做出重大的行為改變。

　 團隊合作的四個資格

　　以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任

　　要建設(shè)一個具有凝聚力并且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。

　　這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認(rèn)可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

　　在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。

　　對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認(rèn)自己的弱點，以便讓別人仿效。我認(rèn)識的一位CEO，由于沒能在團隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO。”其后果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點或錯誤。

　　以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。

　　以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。

　　良性的沖突

　　團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔(dān)心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。

　　無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。

　　CEO和他的團隊需要做的，是學(xué)會識別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。

　　堅定不移地行動

　　要成為一個具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關(guān)鍵的行為之一。

　　但如果一個團隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當(dāng)團隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。

　　需要再次強調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負(fù)責(zé)。

無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)

　　卓越的團隊不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。

　　承擔(dān)責(zé)任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標(biāo)，有損這些目標(biāo)的行為就能夠輕易地糾正。

　　團隊合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠(yuǎn)離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

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