如果有這樣一家公司，你是否會(huì)向往：
 你的工資由你自己確定；你想什么時(shí)候上班就什么時(shí)候去；
 即使你是普通員工，也可以參加董事會(huì)會(huì)議；
 如果你有好主意，你自己就可以在公司內(nèi)成立一個(gè)小組付諸于實(shí)施；
 你無需整天面對板著臉訓(xùn)人的上司和老板，因?yàn)檫@里幾乎沒有等級差別……
 這些看來是烏托邦的理想，但卻正被一些人實(shí)踐。巴西Semco公司和美國戈?duì)柟揪褪沁@樣的典范。
 對于信奉“X理論”和“胡蘿卜加大棒”模式的管理者來說，你可以找出1000條理由來質(zhì)疑這種模式不會(huì)成功，除非是福利院，否則也不會(huì)盈利，但擺在大家面前的現(xiàn)實(shí)是：
 在過去14年中，Semco公司實(shí)現(xiàn)了年均27.5%的增長。在近23年中，巴西的經(jīng)濟(jì)從快速增長陷入了深重的經(jīng)濟(jì)衰退。銀行紛紛倒閉，無數(shù)公司破產(chǎn)，但是Semco公司卻活了下來。如果你在20年前投資Semco公司10萬美元，今天就會(huì)獲得540萬美元的豐厚回報(bào)。
 而在北美的戈?duì)柟靖鼊僖换I，截至2006年，它已經(jīng)連續(xù)36年實(shí)現(xiàn)盈利，連續(xù)9年榮登美國《財(cái)富》雜志“最受歡迎的雇主”榜。2005年，它在全球銷售超過1000種產(chǎn)品，包括從心臟移植手術(shù)的透析膜到戰(zhàn)斗機(jī)的微波導(dǎo)彈感應(yīng)器，從常人用的牙線到流行歌手的吉他琴弦等，營業(yè)額達(dá)到18.4億美元?004年，在否定諸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美國《Fastcompany》雜志將其樹立為美國商業(yè)的創(chuàng)新標(biāo)桿。
 從數(shù)十年的成功經(jīng)歷來看，我們顯然不能草率地認(rèn)為這只是個(gè)例，或者曇花一現(xiàn)。當(dāng)我們深入研究這兩個(gè)案例時(shí)，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)他們雖分屬南北美洲，但卻如同一物質(zhì)的化學(xué)成分一般，有著共同的元素。如果再聚焦其中一個(gè)案例，我們也能找出即使是烏托邦實(shí)踐，也有其誕生的必然邏輯。
 民主同位素
 理解一種物質(zhì)，首先要化驗(yàn)它的化學(xué)成分，看是由什么樣的元素組成的。理解一個(gè)組織，首先也得解剖它是由哪幾部分構(gòu)成，并如何管理、運(yùn)行的。Semco公司和戈?duì)柟驹诟髯缘膰榷急灰暈楫愵?，但兩種異類放在一起，卻有著驚人的相似。我們暫且叫它“民主同位素”。
 擺脫對管理權(quán)威的迷戀
 里卡多•塞姆勒是Semco的CEO，但他不愿意承認(rèn)，他只說自己是公司的主要股東。他憎惡頭銜，無論是對自己還是對公司其他管理人員，他認(rèn)為管理的關(guān)鍵是擺脫管理者。
 與其他公司CEO們樂于發(fā)號(hào)施令、擔(dān)當(dāng)舵手不同的是，他給自己的定位是把水?dāng)嚋啠踔猎诖洗翈讉€(gè)洞，讓他的船員們來想辦法解決。他幾乎不在公司總部，他沒有固定的工作時(shí)間，也沒有固定的辦公室。
 他的這種管理使公司奇跡般度過了一次危機(jī)。
 在2005年2月的一個(gè)晚上，當(dāng)他以每小時(shí)85英里的速度行駛在巴西的一條高速公路上時(shí)遭遇車禍。他在車窗粉碎、車身塌陷20英寸的情況下死里逃生。但更另令人稱奇的是，在他躺在重病監(jiān)護(hù)室并接受多次脖子和臉部手術(shù)的幾個(gè)月里，他位于巴西圣保羅市的Semco公司的運(yùn)營卻沒有受到絲毫影響。他的公司完成了經(jīng)營目標(biāo)，履行了合同，公司的經(jīng)營就像平常一樣平穩(wěn)運(yùn)行。
 與塞姆勒一樣，戈?duì)柟緞?chuàng)始者Wilbert的目標(biāo)是建立沒有權(quán)威和等級的組織。在這里人們都以“合作者”相待，沒有老板，沒有上、下級概念，沒有多余的頭銜。
 Kelly是戈?duì)柟镜牡谒娜蜟EO，但她并沒有覺得自己是公司的核心人物。她認(rèn)為：“我依然是一位合作者，只不過碰巧兼任CEO，和其他人一樣，我也坐經(jīng)濟(jì)艙。一定要說有什么不同的話，那大概是我會(huì)飛得更經(jīng)常一些。”上海公司的員工Barbara很能理解Kelly的意思，他說：“在中國，我們沒有CEO，只有不同業(yè)務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)人。”
 扁平的格子
 在擺脫管理者的情況下，企業(yè)是如何組織的呢？
 Semco公司于20世紀(jì)80年代中期，就建立了一種格子式的組織結(jié)構(gòu)。員工被分成6～10個(gè)人一組，由各個(gè)工作組自己制定生產(chǎn)目標(biāo)，員工自然分工，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的方方面面。
 確定這樣的人數(shù)規(guī)模并放權(quán)，是因?yàn)槿防照J(rèn)為規(guī)模正在影響組織的運(yùn)作途徑，讓員工在小范圍內(nèi)的團(tuán)隊(duì)中工作是非常重要的。任何一個(gè)組織，甚至是一個(gè)非常大的組織都可以細(xì)分到10～12個(gè)人組成的小部門，并移交權(quán)力到那一層次。超過12個(gè)人，就很難有效溝通，并且保持每周見面交流。比如：運(yùn)動(dòng)隊(duì)、教堂、家庭，都是如此。
 而在戈?duì)柟?，他們同樣基于這樣一種“扁平格子”的設(shè)計(jì)，破除了階梯式的架構(gòu)，并對小組規(guī)模進(jìn)行嚴(yán)格控制。他們在組織項(xiàng)目小組時(shí)，遵循“兩份比薩”的原則——如果兩份比薩的工作餐還填不夠小組成員的胃的話，這個(gè)項(xiàng)目小組就可能太大了。
 他們認(rèn)為這種規(guī)模和結(jié)構(gòu)是員工動(dòng)力的來源和項(xiàng)目成功的組織保障。在戈?duì)枺课煌轮g相互熟悉，密切溝通。如果是因?yàn)槟愕脑?，一個(gè)項(xiàng)目“沉入海底”，即使與你合作的人都表示理解，你依然擺脫不了沮喪，你會(huì)覺得是你拖累了大伙兒。所以，雖然你無需向“老板”負(fù)責(zé)，但你的工作動(dòng)力卻來自“不想讓同事失望”。
 另外，戈?duì)柟具€刻意將每個(gè)工作地點(diǎn)的人數(shù)控制在150人左右。這是從歐洲古老的一個(gè)部落歷史中學(xué)習(xí)到的，150人的集體可以保證每位同事都能認(rèn)識(shí)其他的人，能夠有當(dāng)面溝通的機(jī)會(huì)。
 投票選舉與自然領(lǐng)導(dǎo)力
 按傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，決策往往是公司領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)，員工只需執(zhí)行。但當(dāng)這兩家公司擺脫了管理者的指揮，那些“扁平的格子”是如何決策與管理的呢？
 在Semco公司中，有著一些獨(dú)特的原則和規(guī)劃：
 ●下級聘用并評估他們的上級，員工投票選舉他們的領(lǐng)導(dǎo)。CEO的位子不斷更換，4個(gè)人定期調(diào)換角色。員工還投票決定是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出。這時(shí)，塞姆勒的投票只是公司3000張投票中的一張。
 ●員工可以自愿參加公司所有的會(huì)議。公司董事會(huì)8個(gè)董事席位中的2個(gè)，本著“誰先到會(huì)誰先得”的原則，向所有員工虛位以待，對公司決策提出建議并有重大效益者，還能得到重獎(jiǎng)。
 ●工廠的3000名員工自行制定自己的工時(shí)和薪水等級。午飯后，工人們可以在地上掛起吊床午睡。如果員工在星期六的下午在工廠上班，那么公司會(huì)鼓勵(lì)他們在星期一的上午到海邊放松。
 ●工廠里不會(huì)有工頭大吼著向員工發(fā)布命令。每一天，車工可以完全根據(jù)工作需要決定自己去運(yùn)行磨床還是去駕駛叉車。工人們都清楚組織的目標(biāo)，他們會(huì)利用常識(shí)來決定自己應(yīng)該做什么工作以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，沒有人會(huì)看著他們工作。
 ●沒有員工著裝規(guī)范，沒有工作職責(zé)描述，甚至沒有人審批費(fèi)用賬目。
 ●沒有接待員、秘書或者私人助理。全部雇員，包括塞姆勒本人都自己接待客人、草擬文件、發(fā)送信件。公司沒有私人辦公室，員工自己確定工作時(shí)間，并且辦公室的布置也由員工自己決定。
 ●員工可以按照自己的意愿選擇培訓(xùn)，而不是只能被迫接受老板或HR的指定。
 ●Semco公司的“空間迷惑”計(jì)劃，允許年輕的員工用一年的時(shí)間熟悉公司各部門的工作，以便找到自己喜歡的工作。
 ●公司采取集體工作面試的方式，即，同職位的競爭候選人可以相互見面，并且面試是由員工的交叉部門主持進(jìn)行。
 在戈?duì)柟?，他們?qiáng)調(diào)的是“自然領(lǐng)導(dǎo)力”，即每位領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的。在這個(gè)“微型的民主國度”，沒有世襲或任命，需要的是領(lǐng)頭人必須能夠用自己的專長、經(jīng)驗(yàn)、工作聲望去吸引追隨者。
 而某個(gè)員工從來不固定地屬于哪個(gè)組織。每一個(gè)人都可以根據(jù)自己對產(chǎn)品與市場的看法，召集項(xiàng)目小組。即使從生產(chǎn)的角度將整個(gè)企業(yè)劃分為四個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域：電子和導(dǎo)線產(chǎn)品、醫(yī)療產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品和布料產(chǎn)品，但所有的員工仍可以在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域自由流動(dòng)。整個(gè)組織猶如由活動(dòng)的積木搭建而成，可以不斷變化。
 一旦你成功地推銷了你的想法，并獲得“直達(dá)問題本質(zhì)”的評價(jià)，你就會(huì)擁有追隨者。Elixir吉他弦的開發(fā)過程就是如此，如今它占有美國35%的吉他琴弦市場份額：
 Myers喜歡騎車登山，他試圖找到更好的方法控制車子的閘線。在尋找替換材料過程中，他曾經(jīng)用一根舊吉他弦做試驗(yàn)。這啟發(fā)了他，也許吉他弦也可以用得上類似的材料處理工藝。
 他想起了Chuck Hebestreit，這哥們是吉他愛好者。在另一個(gè)工作作坊的John
Spencer聽說了這個(gè)想法，他剛剛完成Glide牙線的項(xiàng)目，憑直覺認(rèn)定這是一個(gè)能夠革命化吉他弦市場的好項(xiàng)目，于是他說服了其他6位同事參加攻關(guān)。他們從自己主攻的項(xiàng)目活動(dòng)中擠出時(shí)間，反復(fù)試驗(yàn)不同的處理方法。待到這個(gè)非正式小組請求公司正式批準(zhǔn)吉他弦項(xiàng)目小組時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)到了可以推向市場的時(shí)候了。
 評議問責(zé)制
 員工可以根據(jù)自己的工作量和工作時(shí)間自行確定工資。那么是否會(huì)有人合伙起來損公肥私，自己抬高工資呢？這幾乎是所有對民主公司心存質(zhì)疑的關(guān)鍵。
 Semco公司給予員工個(gè)人自由，也要求員工對公司的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。
 首先他們規(guī)定各組總收入的1/4為員工工資，各組的決策和利潤分配由一個(gè)員工民主選舉產(chǎn)生的分配委員會(huì)負(fù)責(zé)規(guī)劃、實(shí)施和分配利潤。這樣一來，每個(gè)組都希望自己能夠以最低的成本賺取最大的利潤，也更希望有真正能力的人加入。有時(shí)委員會(huì)也會(huì)自行決定以住房貸款形式向優(yōu)秀工人發(fā)放獎(jiǎng)金。但由于利潤分配過程民主、公正，大大減少了員工的抱怨。
 其次，全部薪水張榜公布，給自己定薪過高的人一定會(huì)得罪同事。如果有人自定的工資的確高了，公司會(huì)要求他提高生產(chǎn)率，如果確實(shí)不能勝任，公司會(huì)與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。如果真有人堅(jiān)持要高工資進(jìn)而損害到其他工友的利益，員工委員會(huì)將在6個(gè)月1次的評議中給予這個(gè)人暫停工作6個(gè)月的處罰。
 另外，公司對每一個(gè)員工的工作實(shí)行問責(zé)制，制定了最低標(biāo)準(zhǔn)，如果誰連最低標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)不到，將被停止工作或辭退。公司也對部門經(jīng)理以上級別的干部實(shí)行公開評議和打分，不滿75分的經(jīng)理將被撤換，連塞姆勒本人都不能例外。
 在戈?duì)柟?，員工的年薪分兩部分：80%～90%為職工工資，10%～20%為股份工資。與Semco類似的是，工資也由一個(gè)委員會(huì)打分決定。委員會(huì)根據(jù)這位同事過去、現(xiàn)在和未來的可能表現(xiàn)評估工資水平。
 強(qiáng)權(quán)者的放權(quán)變革
 民主公司被視為烏托邦實(shí)驗(yàn)，但他們的實(shí)踐并非如烏托邦一樣理想順利。我們試著聚集其中的一個(gè)樣本——Semco公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它也經(jīng)歷了從獨(dú)裁到民主管理的艱難轉(zhuǎn)變過程。而促使它轉(zhuǎn)變的動(dòng)機(jī)也正是很多企業(yè)家們目前所苦悶的，它轉(zhuǎn)變的路徑同樣值得借鑒。
 厭惡精疲力竭的強(qiáng)權(quán)
 Semco公司的早期形態(tài)和當(dāng)今大多數(shù)公司一樣，屬于強(qiáng)者領(lǐng)導(dǎo)型的公司。而現(xiàn)在倡導(dǎo)民主管理的塞姆勒曾經(jīng)也是鐵腕施政的代表。
 當(dāng)塞姆勒于1980年從父親手中接管Semco公司時(shí)，公司正飽受造船業(yè)不景氣的影響，收入大幅減少。而他提出的多元化發(fā)展的想法也沒有獲得重視，公司的管理層拒絕開拓新的業(yè)務(wù)。為了推行自己的決策，塞姆勒在一天下午解雇了60%的高層管理人員。那些離開的管理人員帶走了許多公司的專業(yè)技術(shù)，恐慌的客戶要求塞姆勒將這些人召回來，但是他頂住了壓力。
 開始時(shí)，塞姆勒關(guān)心的問題只是如何使陷入停滯的公司實(shí)現(xiàn)增長，重新盈利，而與民主管理毫不相關(guān)。他雇傭了不少作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理，發(fā)動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略性收購，目的是使公司減少對造船業(yè)的過度依賴。
 后來，Semco公司確實(shí)實(shí)現(xiàn)了快速的增長。但是將工作重點(diǎn)放在提升生產(chǎn)力和雄心勃勃的業(yè)績增長目標(biāo)的做法卻困擾著公司的發(fā)展。它不但使公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，而且使塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣，被搞得精疲力竭。
 Semco公司當(dāng)時(shí)的組織看起來非常高效，而且員工紀(jì)律優(yōu)良。但是，他們的表現(xiàn)還是不能達(dá)到塞姆勒期望的程度，或是他們并不喜歡自己的工作。塞姆勒忍不住思索：如何才能不必花費(fèi)精力監(jiān)督員工什么時(shí)間上班，如何才能做到去掉那些繁文縟節(jié)的規(guī)定，怎么樣才能去除那些人為的瑣事？如果以一種更簡單、更自然的方式經(jīng)營公司，公司會(huì)變成什么樣？
 在尋找答案的過程中，塞姆勒遇到了一位宣揚(yáng)自治管理和自我定向?qū)W習(xí)模式的人——席爾瓦•博基凱恩。后者正好來公司應(yīng)聘人力資源總監(jiān)，他相信：工作愉快的員工將帶來更高的生產(chǎn)力。參與重要決策的員工自然而然地會(huì)比只被動(dòng)接受別人命令的人更有干勁，能夠做出更好的決定。工作應(yīng)該是一種快樂，而不是一種義務(wù)。
 在博基凱恩的引導(dǎo)下，塞姆勒找到了在不犧牲公司增長和利潤的前提下，如何實(shí)現(xiàn)更人性化管理的方法。
 放權(quán)小步走
 在克服了一夜之間完成Semco公司改造的沖動(dòng)以后，塞姆勒和博基凱恩兩個(gè)人從小事做起。
 他們注意到公司的自助餐廳曾經(jīng)遭到過員工們無數(shù)的抱怨，于是他們就決定向員工尋求改進(jìn)的方法，最終決定將餐廳交給一組員工，由他們自己來管理餐廳。從此以后，抱怨聲再也沒有了。以此為契機(jī)，讓員工自行決定工作服的顏色和工廠墻面的顏色就變成很容易的事情了。
 下一步是處理工時(shí)問題。對于擁有150萬人口的圣保羅市來說，交通堵塞于上班族簡直是家常便飯，有些富人甚至乘坐直升機(jī)上下班。Semco工廠的上班時(shí)間從早上八點(diǎn)至下午五點(diǎn)，工人們用在上下班的時(shí)間既漫長，又充滿了不確定性。解決這個(gè)問題的方法對于塞姆勒來說很簡單：讓員工設(shè)定他們自己的上班時(shí)間，這樣他們就可以不用在每天的交通高峰期上下班了。
 但管理層中有人懷疑實(shí)行靈活工作時(shí)間的方法會(huì)使組裝線陷入癱瘓，結(jié)果卻并沒有發(fā)生。塞姆勒介紹說，“員工們開了許多次會(huì)，找到了這一新工作流程中的物流問題的解決方法。當(dāng)這一天來到時(shí)，員工們已經(jīng)做好了安排，確保了幾個(gè)分組能夠同時(shí)在工廠工作。”
 隨后，他們決定讓員工自己來設(shè)定薪水。這是一個(gè)更加復(fù)雜的過程，它包括聘請一名分析人員確定35家不同公司中多個(gè)崗位的基準(zhǔn)工資水平。Semco公司的工資水平是在可比公司平均工資的基礎(chǔ)上上浮10%以減少公司的跳槽率。從工廠看大門的門衛(wèi)到塞姆勒的薪水情況都公開發(fā)布。同事之間的壓力會(huì)產(chǎn)生一個(gè)有效的平衡機(jī)制。
 將Semco工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰鞯墓ぷ鲌鏊蠹s花了五年時(shí)間，這一過程充滿著波折。
 比如剛開始的階段，當(dāng)他們詢問員工希望得到什么，哪些是他們歡迎的，哪些是不被歡迎的時(shí)，就會(huì)遇到他們稱之為“西瓜卡車”的混亂狀況——想象一下一輛裝滿西瓜的卡車，當(dāng)你打開車的后擋板后，所有的西瓜都跑出來的情況。但他們?nèi)詧?jiān)定不移地努力使公司內(nèi)部不存在任何禁忌，公司就像是一本打開的書，員工可以問任何問題。
 再就是，讓員工接受格子式組織結(jié)構(gòu)也不容易。1985年10月～1987年1月，公司有三分之一的中層經(jīng)理紛紛辭職，他們不習(xí)慣自己的權(quán)力忽然消失了，甚至有些工人也不愿意接受這突如其來的責(zé)任和義務(wù)。但改革得到了自上而下大多數(shù)員工的認(rèn)可，結(jié)果變得持續(xù)、漸進(jìn)，底層的員工也逐步適應(yīng)了這種方式。
 他們還發(fā)現(xiàn)，推行民主管理不能采取折衷的方法，零星的進(jìn)行，只有組織中的每一個(gè)人都能夠正確地知道每件事怎么做才能行得通。巴西的一些公司只想部分的試用他們的管理方法，但往往以失敗告終。
 共闖難關(guān)
 1990年代，Semco公司全力推行的民主管理真正經(jīng)受住了風(fēng)雨的考驗(yàn)，從而使公司內(nèi)部的高度團(tuán)結(jié)得以彰顯和鞏固。
 當(dāng)時(shí)由于惡性通貨膨脹，巴西政府采取限制流動(dòng)資產(chǎn)使用的措施，社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步惡化，許多公司被迫破產(chǎn)。Semco公司的管理者和雇員希望通過持續(xù)降低成本的方式生存下來。最初公司取消了新工作服的訂單，壓縮了工間休息時(shí)間，工人組成自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)直接向客戶銷售產(chǎn)品。但到后來，他們發(fā)現(xiàn)唯一可行的方法好像是解雇員工或者減薪。當(dāng)時(shí)有一組工人表示愿意接受減薪，但他們提出了3個(gè)條件：
1.如果不能保證當(dāng)前薪水收入，則將利潤分成漲到39%；
2.管理部門減薪40%；
3.保留核準(zhǔn)公司每筆開支的權(quán)利，以保證工人的犧牲不是徒勞的。
 根據(jù)當(dāng)時(shí)巴西的《勞動(dòng)法》，開除員工需支付兩年的解聘金。塞姆勒接受了員工的提議——這總比讓公司破產(chǎn)好。談判標(biāo)志著管理層與工人之間開始合作，工人參與管理的企業(yè)文化開始真正執(zhí)行。
 在這一艱難時(shí)期，工人們愿意承擔(dān)各種工作，由此產(chǎn)生了一批多才多藝、知識(shí)淵博的員工。他們開始設(shè)計(jì)新的、更有效率的組織形式。最后，存貨清單下降65%，出貨時(shí)間大大縮短，并且產(chǎn)品次貨率下降到小于1%。
 經(jīng)過成功的試點(diǎn)，塞姆勒決定在整個(gè)公司推廣。他激發(fā)了員工的責(zé)任心。員工們開始大膽地以民主投票的方式招聘或解聘工人和經(jīng)理，嚴(yán)格的程序和獨(dú)裁的經(jīng)理給民主的工人管理讓路。經(jīng)理們開始認(rèn)識(shí)到自己的新角色——為工人提供設(shè)備，培訓(xùn)工人，向工人提供企業(yè)財(cái)務(wù)和運(yùn)營的相關(guān)信息以及所有必要的支持，讓工人們更有效地工作。
 對此，塞姆勒有一句最好的總結(jié)：“世上有一件事你不能自以為是，那就是你絕不可以試圖控制那些正在努力掌握自己命運(yùn)者的命運(yùn)，而且你也不可能控制整個(gè)公司的命運(yùn)……你只能希望體制本身和人們自發(fā)的動(dòng)力助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。”
 今天，Semco公司提供從辦公用空調(diào)零配件到存貨管理和環(huán)境規(guī)劃在內(nèi)的一系列廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，并與多個(gè)跨國公司建立了合資公司，成為了巴西人最愿意為之效力的公司之一。

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