“大不是美，小也不是美，從小到大才是美的”，高速成長的企業(yè)對成長津津樂道，增長停滯的企業(yè)對成長孜孜以求。然而，能夠實現持續(xù)成長的企業(yè)卻寥寥可數。在全球高成長企業(yè)調查研究方面頗具權威的德勤公司發(fā)現，“要
一家公司保持10年的高成長真的非常非常難”。數年開展“中國成長企業(yè)百強”評選的《當代經理人》對三屆300家上榜企業(yè)分析發(fā)現，能夠連續(xù)兩年上榜的企業(yè)只有37家。
從持續(xù)的層面分析，企業(yè)成長呈現出由資源而運營、由運營而模式的三重境界。極少創(chuàng)新乃至創(chuàng)造了成長模式的企業(yè)處于金字塔之塔尖，更多培養(yǎng)以至培育起運營優(yōu)勢的企業(yè)處于金字塔之塔腰，眾多依托甚至依賴于資源占有的企業(yè)處于金字塔之塔基。
第一層境界取決于資源優(yōu)劣。
資源是企業(yè)成長的第一要素。優(yōu)越的市場機會、高素質低成本的人力資源、特殊的物力財力資源、獨享性的技術專利、豐厚的政府關系等均是造就成長的重要因素，特別是在成長早期企業(yè)對資源的依賴性更趨突出。今天高速成長的企業(yè)群體中，相當大的一部分是依托于在關系、機會、資源某一方面或某幾方面所具備的獨特優(yōu)勢。
資源卻不是企業(yè)成長的第一要義。因為多數情況下，資源優(yōu)勢是外部優(yōu)勢而非企業(yè)自身能力，是比較競爭優(yōu)勢而非持續(xù)競爭優(yōu)勢。今天所擁有的資源明天就可能失去，今天所具備的優(yōu)勢明天就可能被別人超過。否則為什么當年面臨巨大市場機會而創(chuàng)造成長神話的巨人、三株、飛龍、秦池迅速流星飛逝，為什么溫州、東莞等地許多依靠低成本優(yōu)勢將產品鋪向世界的企業(yè)面臨越來越大的成長乏力和突圍困境，為什么最終成就領袖地位的不是那些坐擁豐富關系、機會、資源的地產大鱷而是曾經只能拿到“三流地”的萬科？
第二層境界取決于運營高下。
資源型成長難以為繼，更高層面在于運營能力。企業(yè)只有在依托資源優(yōu)勢的基礎上培育形成建構于組織與團隊基礎之上的獨特運營能力，培育形成基于內生創(chuàng)新機制基礎之上的物流、資金流、信息流管理能力，才能將外在的資源優(yōu)勢轉化為內在的能力優(yōu)勢，將一時的比較競爭優(yōu)勢轉化為長期的持續(xù)競爭優(yōu)勢。然而，單純建構于運營能力基礎之上的成長同樣難以持續(xù)。在運營效益上獨步天下的日本企業(yè)從上世紀九十年代以來遭遇了很大困難，其中重要原因之一即是戰(zhàn)略大師波特所指出的“日本公司很少有戰(zhàn)略”，沉溺于運營最終導致的將是增長停滯和在同質化競爭的陷阱中越陷越深。
最高境界取決于成長模式。
成長模式是企業(yè)獨創(chuàng)的、以價值創(chuàng)新為內核的、區(qū)別于甚至是顛覆了傳統(tǒng)規(guī)則的特有模式，包括圍繞企業(yè)核心價值主張而展開的三項基本要素：清晰的戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新的路徑模式與獨特的運營能力，體現的是技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、運營創(chuàng)新三者的有機融合。幾十年歷史的沃爾瑪超越上百年歷史的GE、IBM、寶潔、一無所有的后起戴爾戰(zhàn)勝曾經的巨人HP、康柏、規(guī)模不是最大的西南航空在全美航空業(yè)市值最高，以索尼為標桿的三星如愿以償超越先尊，皆因為它們以價值創(chuàng)新為內核創(chuàng)造了一種行業(yè)內前所未有的全新成長模式。成長模式并非脫離于資源與運營層面之外，恰恰相反，成功的成長模式一定是在對內外資源全面把握的基礎上經過戰(zhàn)略取舍與創(chuàng)新思維所構建，成功的成長模式也一定內在性地要求培育相應的運營能力。成長模式之所以成為企業(yè)成長的最高境界，恰在于創(chuàng)新乃至創(chuàng)造性的模式設計實現了資源、運營、模式三個層面的有機統(tǒng)一，從而形成企業(yè)難以模仿和替代的核心競爭力。
惟有基于獨特消費者價值主張和公司戰(zhàn)略定位的成長模式創(chuàng)新乃至創(chuàng)造，并且培育形成同成長模式內在一體的獨特資源優(yōu)勢、運營能力與創(chuàng)新機制，才能真正實現企業(yè)的健康、持續(xù)、和諧成長。

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