有一次馬云手下的人說馬云：他只知道到什么時候應(yīng)該干什么，但不知道怎么去干，手下的人知道怎么去干，卻不知道該干什么。正是這樣一群人聚在一起，成就了阿里巴巴的光輝事業(yè)。

干什么，就是戰(zhàn)略，就是經(jīng)營，就是做對的事情

怎么干，就是戰(zhàn)術(shù)，就是管理，就是把事情做對。

聯(lián)想的柳傳志說他的任務(wù)就是“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊(duì)伍”。戰(zhàn)略失誤是公司最大的失誤，經(jīng)營方向和路徑都不對，走得愈快，死得愈快，損失愈慘，因?yàn)槟阕隽烁静粦?yīng)該做的事兒。誰應(yīng)該對公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，是高管團(tuán)隊(duì)，是老板。所以，高層管理者和老板要把70%的精力放在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理上。

當(dāng)阿里巴巴公司剛有10來個人的時候，在馬云家里召開的全體員工大會上，他講5到10年后公司應(yīng)該是什么樣，講我們現(xiàn)在應(yīng)該干什么。但他不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂技術(shù)，不知道具體該如何做。正如毛澤東，他一輩子不會打槍，但是他知道什么時候應(yīng)該積累，什么時候應(yīng)該轉(zhuǎn)移，什么時候應(yīng)該進(jìn)攻，知道什么時候什么事情最重要，知道應(yīng)該先干什么后干什么，知道什么事該干什么事不該干，所以，他是一位偉大的戰(zhàn)略家、軍事家。戰(zhàn)略家可以決定中國革命勝利，而會打槍則不能?？上е两袢杂性S多企業(yè)的高層缺乏戰(zhàn)略素養(yǎng)，在戰(zhàn)略管理上不用心、不投入、不成熟，正因?yàn)榇?，象鬼打墻一樣企業(yè)總是既做不好，也長不大。國美去年要干體育，規(guī)劃在北京開27家店，銷售目標(biāo)10億元。結(jié)果，沒開幾個店，連房租都掙不夠，到今年初已全部關(guān)閉。這是國美不知道自己該干什么的后果。

聯(lián)想的楊元慶說：“制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。”執(zhí)行的全部意義在于管理和戰(zhàn)術(shù)。你有再好的戰(zhàn)略，再漂亮的想法，如果不能去落實(shí)，一切目標(biāo)都會是一場空，因?yàn)槟悴荒馨言撟龅氖虑樽鰧?。誰應(yīng)該對公司的戰(zhàn)術(shù)負(fù)責(zé)，是中層管理人甚至是全體員工。所以，中基層管理者要把70%精力放在管理思考、管理創(chuàng)新、管理提升上。

施樂公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，選擇了和IBM類似的策略，并請了IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)CEO，但由于施樂缺乏有效的組織保障，下邊的人不知要采取哪些應(yīng)對措施，戰(zhàn)略意圖不能執(zhí)行到位，結(jié)果施樂轉(zhuǎn)型失敗，企業(yè)走向衰落。所以，不是有了一個好的戰(zhàn)略，企業(yè)就一定能成功?！敦?cái)富》雜志調(diào)查顯示，大約70％的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗，不是因?yàn)閼?zhàn)略不好，而是不知道該怎么干。

所以，一個企業(yè)要想做得好，就要既知道應(yīng)該干什么，也要知道應(yīng)該怎么干。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，經(jīng)營和管理，一陰一陽，互動互補(bǔ)，誰也缺不了。有人問到底哪個更重要，這正如問自行車的前輪重要還是后輪重要。毛澤東說：“在認(rèn)識過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，在實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。”戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)辯證統(tǒng)一是個整體，又各有各的用途。換個說法，當(dāng)你還沒有一個清晰正確的戰(zhàn)略時，解決戰(zhàn)略問題就最重要，當(dāng)你有了一個清晰正確的戰(zhàn)略時，解決戰(zhàn)術(shù)問題就最重要。

我有一個很生動的比喻。干什么就是立梯子，你要先把合適的梯子放到合適的位置上，否則爬上去一看，不是我要去的地方，白爬了。怎么干就是爬梯子，你要知道怎么爬才能更快更省力更安全，爬幾下就往下掉，也很難達(dá)到最終的目標(biāo)。所以，說起來，做企業(yè)就是解決這兩件事：干什么和怎么干。

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