隨著越來越多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，隨著全世界人才流動(dòng)的加快和文化融合，你的團(tuán)隊(duì)，可能正變得五彩繽紛——不同的人種、不同的膚色、不同的國(guó)家和文化背景，并操著不同的語言……

    多元文化的碰撞，帶來的除了思維的創(chuàng)新，總還伴隨著磨合的痛苦。這對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)不言而喻。那么，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，該如何領(lǐng)導(dǎo)和駕馭彩色的團(tuán)隊(duì)？該怎樣修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力？看看我們本期的兩位主人公在這種職場(chǎng)狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)心得吧。

    案例一：CFO周圍的“小聯(lián)合國(guó)”

    主人公：劉光偉 沃爾沃集團(tuán)——澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)北京委員會(huì)副會(huì)長(zhǎng)全品牌卡車亞洲區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)

    我們這個(gè)部門其實(shí)成立沒有多長(zhǎng)時(shí)間，作為沃爾沃集團(tuán)下屬全品牌卡車的亞洲區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，任務(wù)不僅僅是負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)或者一個(gè)系列產(chǎn)品的財(cái)務(wù)問題，而是整個(gè)亞洲區(qū)域的多品牌的綜合業(yè)務(wù)。這也使得我手下的團(tuán)隊(duì)，像個(gè)小小聯(lián)合國(guó)。

    在組建這個(gè)新團(tuán)隊(duì)之前，有人覺得對(duì)我這個(gè)70后來說，這是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。但經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的思考和嘗試，我發(fā)現(xiàn)，管理這些外籍員工是有訣竅的，那就是：平等的文化、有效的制度以及積極的價(jià)值觀。

    北歐企業(yè)的文化平衡術(shù)

    我曾出國(guó)留學(xué)過，也曾在多家跨國(guó)公司任職，對(duì)文化的差異性深有感觸。比如：亞洲文化和歐美文化，有時(shí)候簡(jiǎn)直可以稱得上是涇渭分明。我一出校門就進(jìn)日本企業(yè)工作過，但要說傾心，還是北歐企業(yè)的文化氛圍，平等、直接。

    沃爾沃內(nèi)部就是如此。我們是瑞典公司，大家卻都說英語，在組織架構(gòu)上也沒有那么多的層級(jí)，匯報(bào)的體制更是十分明晰，這可以說是求同存異的最好基礎(chǔ)。在這里你雖聽不到什么激情的發(fā)言和瘋狂的愿景，但可以感受到每個(gè)人都在自己的崗位上盡心努力。

    我經(jīng)常要到亞洲各國(guó)出差，當(dāng)我走在異國(guó)的土地上，我常常會(huì)想他們和我們有哪些差異，但后來我發(fā)現(xiàn)與其把目光盯著差異，還不如多想想人性中共同的東西，從而進(jìn)行有效的溝通，自然能夠獲得外籍下屬的信任和支持。當(dāng)然，這種溝通又不是什么都要觸及，主要還是個(gè)人業(yè)務(wù)的分工和定位問題，我覺得必須用財(cái)務(wù)的專業(yè)語言來說話，這套語言在任何國(guó)家都是通用的，我們不論說哪種語言，專業(yè)語言都是一樣標(biāo)準(zhǔn)的。

    績(jī)效考核的魅力

    從某種意義上來說，如今做財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)不能被動(dòng)地接受其他部門搬來的任務(wù)，而是要主動(dòng)出擊，所以在平等的文化基礎(chǔ)上，還必須有真正過硬的考核指標(biāo)。

    與人們熟悉的營(yíng)銷部門和生產(chǎn)部門不同的是，財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核一直是個(gè)難題，這也常常會(huì)引發(fā)不良情緒和工作懈怠，為此我在團(tuán)隊(duì)里提出了一個(gè)“積極追蹤”的概念。

    產(chǎn)業(yè)鏈猶如高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，當(dāng)市場(chǎng)需求急劇萎縮或擴(kuò)充時(shí)，上下游產(chǎn)業(yè)難以快速響應(yīng)變化，產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)能和形成的成本不能很快適應(yīng)新的業(yè)務(wù)量，這就需要一個(gè)緩沖期。這個(gè)緩沖期是導(dǎo)致成本上升的主要原因之一。而這個(gè)時(shí)候，財(cái)務(wù)的作用就是要及時(shí)預(yù)測(cè)這個(gè)緩沖期，并及時(shí)傳達(dá)給管理層與市場(chǎng)部門，從而讓他們迅速采取相應(yīng)政策，將不利的沖擊削減到最小。而在業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部門的角色主要體現(xiàn)在對(duì)業(yè)務(wù)的追蹤、分析、預(yù)警以及決策支持。當(dāng)所有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在眼前時(shí)，財(cái)務(wù)作為超級(jí)用戶，需要分析這些數(shù)據(jù)背后的信息，并在此基礎(chǔ)上做出分 我喜歡講一句話叫做“Under Control”，就是盡在掌握。我們作為財(cái)務(wù)管理人員，必須要明白其中的含義，建立與業(yè)務(wù)部門的對(duì)話機(jī)制、溝通機(jī)制，在戰(zhàn)略角度上把握自己的前進(jìn)方向，才是成功達(dá)成使命的關(guān)鍵。

    所以，我常常對(duì)下屬講：不要對(duì)我說你們做了什么，而是要拿出數(shù)字、拿出報(bào)告、拿出觀點(diǎn)，讓我看到在整個(gè)項(xiàng)目中，你們參與了什么，用這樣的方式來評(píng)價(jià)大家，誰也不會(huì)覺得不開心，而管理起來反而越發(fā)明晰。

    學(xué)習(xí)最重要

    針對(duì)很多人曾經(jīng)提出的價(jià)值觀問題，我也很關(guān)注。我希望我們的團(tuán)隊(duì)常常會(huì)有一種對(duì)專業(yè)能力的緊張感，因此學(xué)習(xí)和充實(shí)自己是必須時(shí)刻關(guān)注的話題。

    作為澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)的會(huì)員，我也很鼓勵(lì)自己的下屬加入專業(yè)的組織，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和修養(yǎng)。對(duì)于積極充電的下屬，我們會(huì)在晉升中做加分考慮。

    而且，對(duì)于我們這個(gè)成立不久的部門來說，學(xué)習(xí)還意味著更好的生存能力。事實(shí)上，沃爾沃傳統(tǒng)的銷售模式以品牌線為主導(dǎo)，但是亞洲分部集合了集團(tuán)所有的卡車品牌——沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車，每個(gè)品牌都有不同的業(yè)務(wù)模式。

    不同的經(jīng)營(yíng)模式帶來的資金流和價(jià)值鏈模式完全不同。面臨多種品牌，面臨不同的業(yè)務(wù)模式，面臨各級(jí)管理層的需求，如何構(gòu)建合適的財(cái)務(wù)體系成為一個(gè)難題。由于業(yè)務(wù)模式的多樣性，且不同品牌的產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶、目標(biāo)市場(chǎng)都各不相同，也決定了財(cái)務(wù)體系的多樣性。

    這就需要我們的團(tuán)隊(duì)，必須扮演嘗鮮者的角色，必須為了一個(gè)新的模式和新的產(chǎn)品體系，不斷改變自己的工作方式和工作范圍，這是非常有挑戰(zhàn)性的工作，但也給了我們積極的創(chuàng)新心態(tài)，這也是我最感驕傲的地方。

   

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