中層管理者需要為下屬指明清晰的方向，并告訴下屬任務(wù)中什么才是最重要的

　　隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，再偉大的企業(yè)掌舵者，都不可能時(shí)刻對(duì)組織內(nèi)的所有員工產(chǎn)生影響，這時(shí)候中層更加顯現(xiàn)重要。好中層是一團(tuán)火，能夠點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情，挖掘員工潛力。一個(gè)管理者，如果拿掉頭銜，還能夠贏得員工的贊許、尊重和追隨，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　那么，所謂的中層領(lǐng)導(dǎo)力主要指向哪些內(nèi)容？

　　領(lǐng)導(dǎo)力≠管理能力

　　領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗的藝術(shù)。成功的中層領(lǐng)導(dǎo)者通常把企業(yè)的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景傳達(dá)給員工；為團(tuán)隊(duì)的變革和發(fā)展確定方向；把員工組織起來(lái)，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和鼓舞，帶領(lǐng)員工應(yīng)對(duì)變化、處理危機(jī)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素就是指明道路。中層首先是將企業(yè)的愿景與員工分享與交流，加深員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的理解，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度；其次，讓員工參與到部門(mén)或?qū)I(yè)領(lǐng)域規(guī)劃中，就團(tuán)隊(duì)的變革與發(fā)展方向達(dá)成一致，并且強(qiáng)調(diào)員工的重要價(jià)值，使員工有燃情的目標(biāo)；最后，日常工作中，如為員工發(fā)展指明道路、關(guān)心員工成長(zhǎng)促成其更好地服務(wù)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。甚至小到一份匯報(bào)材料，不會(huì)糾結(jié)于細(xì)節(jié)問(wèn)題，而是掌握脈絡(luò)、抓住重心和解決方向。

　　中層管理者需要為下屬指明清晰的方向，并告訴下屬任務(wù)中什么才是最重要的。下面是一個(gè)典型片斷。

　　經(jīng)理：我看過(guò)材料，該有的似乎都有了。但有個(gè)問(wèn)題，客戶為何換現(xiàn)在的系統(tǒng)？

　　助理：上次和客戶談過(guò)，似乎也沒(méi)什么特別的理由，可能因?yàn)橄到y(tǒng)落伍吧。

　　經(jīng)理：他們系統(tǒng)時(shí)間不長(zhǎng)，可能不是這個(gè)原因。還是要先弄清楚客戶為什么換，是不是為了進(jìn)一步提高市場(chǎng)管理水平？如果這個(gè)推測(cè)正確的話，我們的匯報(bào)材料不應(yīng)該將重點(diǎn)落在如何更換上，而是圍繞如何提升市場(chǎng)管理水平為著眼點(diǎn)。你再圍繞這個(gè)中心跟進(jìn)一下吧，我們的方案應(yīng)不同于其他公司。

　　為使自身具備這一要素，需要中層學(xué)而不輟，不斷開(kāi)闊視野，具有對(duì)專(zhuān)業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域的敏銳直覺(jué)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，并保持激情與活力。

　　授權(quán)還是命令？

　　現(xiàn)在的員工已然無(wú)法忍受千篇一律的工作，他們都是聚集在一起的聰明人，若事事僅聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，不發(fā)揮主觀能動(dòng)性進(jìn)行思考，從個(gè)人的角度而言可能變成一個(gè)平庸的人，從企業(yè)的角度便是損失了重要的才智資源。

　　面對(duì)這種情況，需要挖掘員工潛能，強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)和激勵(lì)員工。但這其中往往會(huì)出現(xiàn)新的狀況，即員工為接受命令完成任務(wù)沒(méi)有多余的時(shí)間進(jìn)行獨(dú)立思考，并發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)力的第二要素應(yīng)是授權(quán)給員工更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新，在保障員工既得利益的前提下，授權(quán)給員工更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新。

　　Google公司的做法是，允許工程師在20%的時(shí)間里（按8小時(shí)工作制計(jì)算相當(dāng)于1.5小時(shí)），從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型。而為使這一舉措更有效，需要給員工預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，當(dāng)然不要做過(guò)于細(xì)致的限制；需要給予員工足夠的信息和支持，建立一個(gè)互信互助的團(tuán)隊(duì)。

　　不同于20世紀(jì)的管理培訓(xùn)，現(xiàn)在許多優(yōu)秀的企業(yè)堅(jiān)持推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力革新，他們旨在幫助中高層適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，應(yīng)對(duì)更為多元化、更為開(kāi)放的行業(yè)和組織環(huán)境，同時(shí)更期望以領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)邁向成功的轉(zhuǎn)變。（作者系天強(qiáng)管理顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理）

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