2、以留住員工為中心。提倡彈性工作制的企業(yè)必須把注意力集中在留住員工這個“大局”上，即照顧到員工的個人滿足感。“如果有一名高潛能的員工要求彈性工作制或要求減少工作時間，那么就應(yīng)該為他的這種訴求尋找一個解決方法，而不是嚴(yán)格堅持現(xiàn)有的規(guī)章制度，”馬蒂內(nèi)說，“我寧愿一名高潛能員工一周只工作30個小時也不愿失去他。在類似情況下，我們會根據(jù)這名員工的知識和能力按比例為其支付工資。”

　　要提高員工滿意度，組織就必須承認(rèn)員工生活與工作之間的重疊。

　　“如果你希望員工用心工作，就不能指望他們能在進(jìn)門的一瞬間就把生活拋在門外，”馬蒂內(nèi)說。

　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所（Katten Muchin Rosenman）的合伙人奧爾巴克（Nicole Nehama Auerbach）也同意這個觀點(diǎn)，“員工會受到生活中種種挑戰(zhàn)的影響，例如照顧小孩和老人這些問題。如果你不直面這些問題，就會失去一個龐大的人才庫。”

　　過去，只要發(fā)起公關(guān)活動，告訴員工公司是多么好就夠了。而現(xiàn)在，你必須傾聽員工在說什么，了解他們的需求是什么。

　　3、澄清責(zé)任。有時候，人力資源主管會在經(jīng)理決定員工是否適合彈性工作制的時候提出指導(dǎo)和建議，并監(jiān)控他們。有時候，則由人力資源部設(shè)定指導(dǎo)原則，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施。

　　不論命令鏈?zhǔn)窃鯓拥?，部門經(jīng)理和人力資源主管都應(yīng)在計劃的研究和實(shí)施中攜手合作。讓人力資源部參與進(jìn)來，能幫助經(jīng)理從如何讓組織受益的角度來考量彈性工作計劃。

　　“如果你計算出員工流失的成本——這包括招攬人才的成本、培訓(xùn)成本以及由于新員工的工作效率不佳而帶來的成本——把它與員工享受彈性工作制而帶來的積極效應(yīng)加起來，你就會驚訝地發(fā)現(xiàn)，‘這是雙贏！’”馬蒂內(nèi)說。

　　4、在溝通上下工夫。彈性工作制的成功執(zhí)行離不開溝通。員工和經(jīng)理必須對新角色有清晰的認(rèn)識，這一點(diǎn)很重要。經(jīng)理必須傾聽員工對彈性工作計劃的終極期望：想提高工作效率？想擁有更多的時間與家人在一起？想找時間追尋工作之外的興趣？還是想減少上下班路上的時間以減少壓力？

　　奧馬哈第一國民銀行的HR高級副總裁福奇（Mike Foutch）說，他所在的銀行成功實(shí)施彈性工作制的關(guān)鍵原因是致力于誠實(shí)、雙向的反饋。

　　為了與員工保持聯(lián)系，許多組織定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。有些組織與員工進(jìn)行一對一的面談。在這些面談中，經(jīng)理和員工一起回顧彈性工作計劃的優(yōu)缺點(diǎn)，提煉出工作目標(biāo)，以確保計劃能持續(xù)讓員工和雇主受益。

　　5、獲得最高管理層的支持。沒有任何一個大項目能在沒有CEO和高管團(tuán)隊的支持下得以持續(xù)。高管的支持向員工傳遞出一個信號，即公司愿意做任何事情來確保員工對工作的滿意，在工作中取得成功。如果得到高管團(tuán)隊的授權(quán)，經(jīng)理們將更愿意采納和實(shí)施彈性工作計劃。

　　福奇說，在奧馬哈第一國民銀行，彈性工作制被廣泛接受是因為“支持來自最高層，包括高管團(tuán)隊以及銀行總裁喬瑞（Rajive Johri）本人”。

　　奧爾巴克也表達(dá)的相同的意見，“這項舉措必須是從上到下來推行的，而且高層的態(tài)度必須是誠懇的，員工必須受到尊重和重視，就是這么回事。”

　　無論什么樣的彈性工作計劃，廣泛的組織支持有賴于公司高管們在其中看到的價值。

　　6、給員工配置好設(shè)備。選擇彈性工作制的員工需要相應(yīng)的技術(shù)工具（如筆記本電腦和手機(jī)）來有效地工作，保持與團(tuán)隊的聯(lián)系，并被經(jīng)理監(jiān)控。

　　彈性制度會帶來一個好處，即員工可以不按照固定的時間工作。但是，雇主必須確保員工在一般工作時間內(nèi)能被找到。

　　當(dāng)福奇開始彈性工作時，他和直屬經(jīng)理設(shè)立了一些共同的期望—其中一個就是能被找到。

　　“我工作很努力，但我的工作時間跟別人不同，”他說，“想看球賽時我就是去看，但如果公司有事要找我，也可以找到我。”

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