一些員工不知道何時(shí)關(guān)閉通訊工具，結(jié)果一周七天，每天24小時(shí)都被打擾而不勝其煩。經(jīng)理應(yīng)清楚設(shè)定出他期望員工什么時(shí)候能被找到。經(jīng)理還必須尊重員工，而不能因?yàn)樗麄兪窃趶椥怨ぷ骶桶褵o(wú)理的要求強(qiáng)加給他們。

　　“企業(yè)必須持續(xù)重視員工工作與生活的平衡，”福奇說(shuō)，“我們銀行達(dá)成了共識(shí)：在未實(shí)施彈性工作制時(shí)，員工需要休整的時(shí)間，而現(xiàn)在他們也仍然需要。”

　　7、員工的自我管理。彈性工作制可能需要不少時(shí)間才能適應(yīng)。均富（Grant Thornton）的合伙人歐麥利（Erica O‘Malley）說(shuō)，“執(zhí)行彈性工作制的人往往是’他‘自己最大的敵人。適應(yīng)彈性工作制大約需要三年的時(shí)間。你要在這個(gè)過(guò)程中學(xué)會(huì)哪些應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做。這個(gè)過(guò)程是很艱難的，你總是不斷要做決定。”

　　選擇彈性工作制的員工必須為自己的工作負(fù)責(zé)，并定期向經(jīng)理述職。在卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所，選擇采用彈性工作制的員工首先自己必須很靈活。他可能平時(shí)工作時(shí)間比較短，但可能需要在某項(xiàng)目臨近截止日期加班工作，然后再去休息。

　　組織也可以考慮讓希望采用彈性工作制的員工在研究公司公布的基本原則之后，自己提交一份工作計(jì)劃方案。

　　8、不要進(jìn)行價(jià)值判斷。選擇彈性工作制不是壞事，也不是一個(gè)人的能力或獻(xiàn)身精神的反映。組織必須有這樣的認(rèn)識(shí)。但是，仍有一些公司的文化對(duì)不在傳統(tǒng)時(shí)間工作的員工不以為然，認(rèn)為他們“懶惰”、“不負(fù)責(zé)任”、“缺乏方向”或“本末倒置”。

　　公司應(yīng)嚴(yán)格避免對(duì)選擇彈性工作制的員工做價(jià)值判斷。武田制藥北美公司的人才管理總監(jiān)伯曼（Patty Berman）認(rèn)為，考慮彈性工作安排的時(shí)候“不要指責(zé)員工把重心放在別的事情上”。

　　如果出于某些原因，彈性工作制未能產(chǎn)生預(yù)期效果，也不應(yīng)對(duì)員工產(chǎn)生任何不好的想法。選擇彈性工作的員工可能發(fā)現(xiàn)這種工作方式很難管理。許多員工最后甚至選擇了回歸傳統(tǒng)工作制。經(jīng)理要做的是幫助這種角色轉(zhuǎn)換實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

　　9、全面接受員工。許多組織正意識(shí)到，他們的成功依賴于員工的滿意度。武田制藥的公司文化承認(rèn)，“公司要成功，首先需要員工取得成功—不僅在工作上，而且在生活的各個(gè)領(lǐng)域取得成功。”為此，組織采用了各種彈性工作方案，如工作分擔(dān)方案。

　　一名員工在成為母親之后，希望減少工作時(shí)間。她提議由她和另一名兼職員工共同分擔(dān)一項(xiàng)工作，平均分配其中的任務(wù)。他們都按照一個(gè)設(shè)定的兼職時(shí)間表工作，其中有一天是兩個(gè)人都上班，用來(lái)參加員工會(huì)議或進(jìn)行面對(duì)面的交流。

　　“這種類型的工作安排對(duì)企業(yè)非常有意義，而且對(duì)吸引和留住優(yōu)秀人才起到了關(guān)鍵作用，”伯曼說(shuō)。

　　卡登。穆沁。羅森曼律師事務(wù)所的合伙人卡姆拉特（Tara Goff Kamradt）說(shuō)，“律所的領(lǐng)導(dǎo)們喜歡用‘聯(lián)系’這個(gè)詞。”

　　“當(dāng)你擁有一群彼此聯(lián)系、互相關(guān)心的幸福員工，”律所的奧爾巴克說(shuō)，“他們很自然就會(huì)在工作上付出更大的努力。”

　　與其他新的人力資源項(xiàng)目一樣，彈性工作制的成功需要時(shí)間和反復(fù)試驗(yàn)。傾聽(tīng)員工，做出回應(yīng)，不斷調(diào)整和適應(yīng)，直到成功。在打造了一個(gè)成功的項(xiàng)目之后，要繼續(xù)完善，使之能同時(shí)滿足企業(yè)和員工的需求。

　　讓員工自己控制工作效率

　　《哈佛管理時(shí)訊》（Harvard Management Update）上刊登了一個(gè)調(diào)查報(bào)告，對(duì)象是美國(guó)和加拿大20家公司的88名中層經(jīng)理及高管。文中提到讓員工自己選擇工作量和工作時(shí)間的公司都取得了重大成果：高績(jī)效員工的流失率下降，工作效率提高，團(tuán)隊(duì)合作更順暢，組織內(nèi)的輪崗培訓(xùn)和員工發(fā)展計(jì)劃都進(jìn)行得很不錯(cuò)。百思買實(shí)施的一個(gè)名叫 ROWE（即 Results Oriented Work Environment，面向結(jié)果的工作環(huán)境）的項(xiàng)目確認(rèn)了這個(gè)調(diào)查結(jié)果。

　　為了解決辦公室士氣低落，壓力過(guò)大的問(wèn)題，百思買允許員工自行選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，只要他們能把所有任務(wù)完成。由于員工消磨的都是自己的時(shí)光，員工的工作效率就更高了。

　　首次參加實(shí)驗(yàn)的共有 300名員工。項(xiàng)目實(shí)施三個(gè)月后，員工流失率從14%降為0，工作滿意度提高了10%，團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估得分增加了13%.

　　一些原本考慮離職的員工說(shuō)他們不想離開(kāi)了。許多員工都說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目正在“改變他們的生活”。

　　百思買認(rèn)識(shí)到，這不單與員工相關(guān)，而且與公司保持競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)。這個(gè)五年前開(kāi)始實(shí)施的方案現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋了百思買在明尼阿波利斯市附近公司總部60%的員工。

　　總的來(lái)看，收效很大。在實(shí)施了該項(xiàng)目的部門，員工的工作效率平均提高了35%.百思買正準(zhǔn)備選擇一些零售店進(jìn)行項(xiàng)目試點(diǎn)。

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