目標(biāo)管理、員工輪崗、充分授權(quán)、學(xué)會(huì)揚(yáng)棄成為EPSON中國公司快速成長的秘訣。

　　EPSON中國公司于1997年成立。截止到2002年，該公司5年來每年的業(yè)績增長都在40%以上，在國內(nèi)打印機(jī)市場占有率達(dá)到40%。EPSON中國公司信息產(chǎn)品營業(yè)部經(jīng)理郭一凡在接受有關(guān)媒體采訪時(shí)，透露了公司快速發(fā)展的一些秘密。

目標(biāo)管理讓管理有的放矢
　　管理大師德魯克提出了一個(gè)重要的概念——目標(biāo)管理，其最大優(yōu)點(diǎn)是使得每一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替別人統(tǒng)治的管理。

　　1997年4月，EPSON電子有限公司成立，當(dāng)時(shí)還不叫EPSON中國公司。

　　EPSON一開始只是在北京有分支機(jī)構(gòu)，后來擲┐蟮焦闃蕁⑸蝦?、成都、大连、武汉、西榜g?2個(gè)分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)越多，管理難度越大。郭一凡說:這時(shí)公司在管理上主要采取目標(biāo)管理。因?yàn)楹痛蠖鄶?shù)企業(yè)一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來保證和支持企業(yè)的快速發(fā)展，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展越來越大，很難保證每一個(gè)員工都是自覺和合格的，明確的目標(biāo)管理是治療“大企業(yè)病”的最好方法。

　　在EPSON，這種目標(biāo)管理是非常細(xì)的、也是操作性比較強(qiáng)的。首先是設(shè)立明確的目標(biāo)，其次，每一個(gè)目標(biāo)都能落實(shí)到明確的個(gè)體，并且能夠使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，這些都是EPSON公司目標(biāo)管理中十分重要的環(huán)節(jié)，也是保證達(dá)成目標(biāo)的重要條件。任何一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。對于目標(biāo)達(dá)成情況的管理，EPSON同樣是十分嚴(yán)格的，EPSON中國公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因?qū)е聵I(yè)績不佳不能適應(yīng)公司的管理和文化的，要在定期的考評中被淘汰，每一個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)的達(dá)成情況都能得到控制。

　　EPSON中國公司主要是一個(gè)銷售公司，但有很多的項(xiàng)目需要管理。通過對這些目標(biāo)進(jìn)行不折不扣的管理，使公司更加規(guī)范，同時(shí)也使經(jīng)營業(yè)績一目了然、提高快速。

輪崗讓員工和公司成熟起來
　　對于一個(gè)銷售性質(zhì)的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普遍員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個(gè)公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。

　　EPSON中國公司在管理上的第二個(gè)秘訣就是進(jìn)行輪崗制。因?yàn)樵谡麄€(gè)公司發(fā)展過程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量更需要輪崗制。一個(gè)人在一個(gè)崗位上做了幾年后一定要調(diào)到其他崗位上，換一個(gè)角度看問題就會(huì)有新的認(rèn)識，工作的效果也就有了新的提高，而且對于提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。例如，EPSON要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗(yàn)，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。郭一凡說：EPSON公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層干部的成長和成熟。

　　EPSON制定的崗位輪換制一般是每兩年左右輪一次崗，這樣做下來，可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對公司的理解，從而提高整個(gè)公司的效率。

　　通用市場開拓科經(jīng)理張鋒剛來公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其他部門進(jìn)行很好的合作。

　　當(dāng)然，一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，EPSON也充分考慮到這個(gè)問題。

　　首先是建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度——公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目，任何一種工作最大可能的流程化。

　　比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)5個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，3個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個(gè)項(xiàng)目組，每個(gè)職位都有一個(gè)很嚴(yán)格的工作流程，如果來了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊，會(huì)很快進(jìn)入角色。

　　其次，相對一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，輪崗只有10%～20%的員工，不會(huì)對整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過大的影響。對于公司經(jīng)理這一層，對公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。

　　經(jīng)過輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經(jīng)成熟起來了。雖然作用不好量化出來，但對提高整個(gè)公司的競爭力和業(yè)績起著決定性的作用。郭一凡說：“如果一定要定量評估的話，那么公司在中國這幾年的業(yè)績一直保持高速增長就能說明問題。我們現(xiàn)在在國內(nèi)激光打印機(jī)市場排在第三位，彩色激光打印機(jī)市場排在第二位，相比于其他的EPSON的國外公司都沒有中國公司發(fā)展這么快，我們只在短短四五年內(nèi)，就成為國內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。”

掌握揚(yáng)棄的藝術(shù)
　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)像人類一樣有能力消除體內(nèi)廢物，人類這種功能是與生俱來的。但在企業(yè)中，就會(huì)有巨大的阻力。自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。EPSON中國公司在培養(yǎng)員工方面就很好地掌握了揚(yáng)棄的藝術(shù)。

　　EPSON認(rèn)為公司就是一個(gè)很好的大學(xué)。公司培養(yǎng)員工的方式是“言傳身教”，就是領(lǐng)導(dǎo)給員工定目標(biāo)，在工作中及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和雙向的溝通，以培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思考能力。這樣被培養(yǎng)的員工就會(huì)很快成長起來。

　　揚(yáng)棄在EPSON表現(xiàn)為很好的“拿來主義”，郭一凡說：“以我們信息產(chǎn)品營業(yè)部為例，我們會(huì)定期開全體會(huì)議，安排一群員工坐在一起，對企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。他們會(huì)問:‘如果不是這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面？’如果答案是否定的，他們會(huì)追問:‘那么我們應(yīng)該怎樣做？’這樣，公司每過一段時(shí)間，便對其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程、尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少做一次調(diào)整。這便是公司能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。”更多的時(shí)候，在這樣的會(huì)議上，公司以不同的形式來討論其他公司的案例，并且通過這種討論使每一個(gè)員工能夠根據(jù)需要取其精華，去其糟粕。

　　EPSON培訓(xùn)一個(gè)新員工，大概需要一年的時(shí)間才能成為一名合格的員工——既適應(yīng)公司的文化，又在工作上得心應(yīng)手。

　　有一位員工，曾在國內(nèi)企業(yè)工作過，自身素質(zhì)比較高，到了EPSON后，覺得日本企業(yè)做事比較認(rèn)真，同時(shí)條條框框比較多。慢慢地，他體會(huì)到這些條例都是為了讓員工能夠進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化的工作，同時(shí)會(huì)使自己考慮問題有邏輯性，做事情有條理，對提高整個(gè)公司的效率很有好處。

　　揚(yáng)棄一方面指在培養(yǎng)員工方面要去偽存真、去粗取精，另一方面在員工使用上也堅(jiān)持末位淘汰制。

　　EPSON雖然在招聘新員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、背景，但比較強(qiáng)調(diào)考查這個(gè)人的主觀能動(dòng)性，看他的工作態(tài)度。當(dāng)然公司要求新人必須誠實(shí)和本份，這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)。

　　也有個(gè)別的員工并沒有認(rèn)真對待公司的工作，而是抱著一種玩的心態(tài)，這種工作態(tài)度肯定是不行的，經(jīng)過一段時(shí)間這樣的員工會(huì)被淘汰。

　　回到目標(biāo)管理上來，EPSON公司也堅(jiān)持揚(yáng)棄，對于評價(jià)員工來講，當(dāng)然不可能百分之百的準(zhǔn)確，但評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化和科學(xué)。公司制定出的標(biāo)準(zhǔn)要符合大多數(shù)員工的意愿，得到這些員工的認(rèn)可。郭一凡認(rèn)為這個(gè)大部分的比例最少在80%以上。如果80%以上的員工認(rèn)為公司的某項(xiàng)政策合理，那么這項(xiàng)工作就取得了成功。

　　在獎(jiǎng)勵(lì)方面，EPSON中國公司并不像許多日本本土公司那樣在報(bào)酬方面拉不開距離，而是充分體現(xiàn)多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報(bào)酬就相應(yīng)的多?，F(xiàn)在，EPSON中國公司的員工之間的報(bào)酬高低相差一倍左右，員工們對此持支持的態(tài)度。

核心競爭力在于人才
　　“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨(dú)特能力。EPSON中國公司經(jīng)過這5年的發(fā)展，已經(jīng)成長起來一批優(yōu)秀的經(jīng)理人才，這是公司的核心競爭力所在。

　　EPSON中國公司，主要還是以銷售產(chǎn)品為主的公司，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。

　　“這些優(yōu)秀的經(jīng)理他們已經(jīng)成熟了，我覺得這是EPSON中國公司的核心競爭力。”郭一凡這樣解釋公司的核心競爭力，在他看來，一個(gè)公司的核心競爭力是通過人才來實(shí)現(xiàn)的，并不是擁有什么核心技術(shù)，而是擁有人才。這人才是自己公司獨(dú)有、跟公司連為一體、是其他公司沒有辦法獲得的優(yōu)勢。

　　現(xiàn)代管理之父德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補(bǔ)充的一種資源。

　　企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

　　EPSON中國公司通過培養(yǎng)一支過硬的經(jīng)理人隊(duì)伍，使公司盡快擺脫了新建公司的不成熟，而成長為一個(gè)管理規(guī)范、符合現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)律的優(yōu)秀企業(yè)。

授權(quán)突破管理瓶頸
　　在公司管理上有一個(gè)200人管理瓶頸的問題，就是說一個(gè)管理者最多能直接管理200名員工，如果超過這個(gè)界限就要采用其他的管理方式。

　　EPSON員工人數(shù)已經(jīng)突破200人，但它們在管理上并沒有覺得這是個(gè)瓶頸問題。郭一凡感到，這幾年公司確實(shí)發(fā)展比較快，人員增加比較多，辦事處也越設(shè)越多，但由于公司的中層經(jīng)理比較得力，公司從上到下又進(jìn)行了充分的授權(quán)，因而管理起來并沒有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是EPSON公司建立在對中國本土員工的信任之上。

　　EPSON中國公司的一個(gè)主要作法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說10個(gè)人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會(huì)管理得井井有條。

　　郭一凡覺得“管理”問題，一個(gè)是“管”，一個(gè)是“理”，相對來說“理”可能更重要。因?yàn)?ldquo;理”就是怎么建規(guī)章制度，怎么建立一個(gè)公司的企業(yè)文化。如果這方面建設(shè)規(guī)范了，“管”起來就會(huì)有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。

　　EPSON公司是一個(gè)跨國公司，既不是日本公司，而不是其他國家的公司，相對于中國公司而言，員工大多數(shù)是中國人，所以公司叫EPSON中國公司。這個(gè)公司更帶有中國文化的味道，更符合中國當(dāng)?shù)氐奈幕?，具有中國的特色?

有感召力領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)
　　美國一家專門研究報(bào)道重要的管理發(fā)展趨勢的應(yīng)用研究機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，具有廣泛號召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)更顯得彌足珍貴：

　　1.充分的自覺意識；

　　2.善于激勵(lì)他人；

　　3.善于合理分配有限資源；

　　4.富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播；

　　5.擁有完善的個(gè)人價(jià)值體系；

　　6.強(qiáng)烈的集體責(zé)任感；

　　7.成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)；

　　8.有效分析與整合復(fù)雜信息的能力；

　　9.具有靈活性和快速反應(yīng)的能力；

　　10.在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力；

　　11.勇于并善于進(jìn)行突破性思考；

　　12.迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力。

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