整個世界正在從以產(chǎn)品為主的經(jīng)濟向以服務(wù)為主的經(jīng)濟改變，而因特網(wǎng)的出現(xiàn)和使用，更是讓企業(yè)的客戶服務(wù)從后臺跳到了前臺?，F(xiàn)在，每一個心懷抱怨的顧客都可以向全世界宣泄自己的不滿—以前這些倒霉的顧客只能排隊等候在商店負責人的辦公室外。而相對應(yīng)地，原來只需比街對面的商店和公司服務(wù)略勝一籌的公司和商店，現(xiàn)在卻需要和全球的同類競爭。
不過，如果能做好服務(wù)，回報也是喜人的。麥肯錫2006最新的全球管理高管調(diào)查報告表明，當85%的高管認為商業(yè)環(huán)境較五年前“競爭更加激烈”的時候，只有30%來自服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人們認為競爭更加激烈了。這說明相比產(chǎn)品，服務(wù)更容易避開競爭，實現(xiàn)差異化。
服務(wù)很重要，但是，要管理好服務(wù)并不那么容易，服務(wù)是無形的—在享受服務(wù)之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務(wù)又是可變的—最好的醫(yī)生也可能出錯，最精細的會計師也可能會疏忽一個數(shù)字；客戶的標準也是不同的—在購買一個產(chǎn)品之前，消費者能夠知道自己購買的物品質(zhì)量如何，但服務(wù)一旦售出，其生產(chǎn)過程和消費過程是同時進行的；再有，服務(wù)是易損的—它不可能像物品一樣被儲藏起來。
服務(wù)的種種特性注定了管理服務(wù)的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去：什么樣的服務(wù)不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長？
答案并不復雜，大規(guī)模地標準化生產(chǎn)通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個性化服務(wù)，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減”的藝術(shù)：為有個性化需求的顧客提供更多、更好的服務(wù)—做加法；而剩下的則應(yīng)該做減法—用標準化的流程和體系盡量減小服務(wù)差異和可變性。
麥肯錫亞太區(qū)服務(wù)業(yè)兼營運流程業(yè)務(wù)中心領(lǐng)導人柯睿明也持類似的觀點，他把服務(wù)分成前臺和后臺兩類，服務(wù)的后臺應(yīng)該取法制造業(yè)，進行標準化的流程管理，而服務(wù)的前臺則應(yīng)充分發(fā)揮零售的藝術(shù)，把握細節(jié)。
但是工廠般的管理和對顧客的微笑并不代表服務(wù)成功，企業(yè)應(yīng)該在每個核心的步驟問自己：這樣的流程設(shè)計是否為顧客創(chuàng)造了最大效益？服務(wù)是否對顧客有意義，能否建立起顧客的忠誠度？
如果目前你對以上答案皆非，那么恭喜，巨大的增長空間在等著你！

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