由于上世紀(jì)90年代諸多的違規(guī)事件，美國企業(yè)的董事會(huì)對(duì)守法問題的重點(diǎn)關(guān)注至今已持續(xù)5年。但現(xiàn)在，它們的注意力應(yīng)該集中在本職工作——戰(zhàn)略上了。這將意味著經(jīng)常性、深入地討論企業(yè)戰(zhàn)略問題，并且至關(guān)重要的是，要讓真正擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)入董事會(huì)。
我們發(fā)現(xiàn)，最具能力的董事通常是來自其他公司的首席執(zhí)行官和董事長，尤其在提供戰(zhàn)略性見解的能力方面。但資深高管現(xiàn)在卻越來越不愿或無法進(jìn)入董事會(huì)了。2002年的《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)等公司治理改革，大幅增加了董事會(huì)花在守法等內(nèi)部問題上的時(shí)間。再加上個(gè)人責(zé)任的明顯增加，董事的身份已不再那么吸引人。
即使資深高管愿意，也會(huì)常常發(fā)現(xiàn)自己無法擔(dān)任董事職位，因?yàn)楣荆ㄍǔＪ瞧扔谕顿Y者團(tuán)體的壓力）限制了首席執(zhí)行官和董事長出任其他公司董事的數(shù)量。最終結(jié)果是：目前外部高管只占董事會(huì)新成員的32%，與5年前的53%相比大幅下降。
同時(shí)，董事會(huì)對(duì)專業(yè)學(xué)者、非營利行業(yè)經(jīng)理人和退休高管的需求有所增加。然而，盡管這些人可能具備綜合管理的基礎(chǔ)，他們卻可能缺乏深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不了解瞬息萬變的商業(yè)趨勢(shì)。他們希望參與其中（我們發(fā)現(xiàn)，近年來公司組織討論戰(zhàn)略的外出研討會(huì)次數(shù)增加了3倍），但多數(shù)人并不具備有效參與戰(zhàn)略制定的行業(yè)知識(shí)，就更別提根據(jù)不斷變化的情況快速修訂戰(zhàn)略了。
舉例來說，在一個(gè)由12名董事組成的董事會(huì)中，我們認(rèn)為至少應(yīng)有3～4名董事具備與公司核心業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，對(duì)所在行業(yè)具有相當(dāng)?shù)睦斫?，并?duì)當(dāng)前的競爭形勢(shì)了如指掌。
在這一點(diǎn)上，私人股本公司的成功具有重要的借鑒意義。他們?cè)谄鋼碛械墓緦?shí)行具戰(zhàn)略思維的公司治理，將之視為真正競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源。他們采取高強(qiáng)度的專家監(jiān)督，以支持公司戰(zhàn)略。
在這個(gè)全球競爭異常激烈的時(shí)代，競爭領(lǐng)域和競爭方法是戰(zhàn)略的本質(zhì)所在，在幫助公司高管思考這兩個(gè)問題方面，董事會(huì)扮演著日益重要的角色。
我們并不是說董事會(huì)應(yīng)當(dāng)集體且獨(dú)立地制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策程序應(yīng)當(dāng)由公司高管引導(dǎo)。董事會(huì)的作用是討論、檢驗(yàn)和批準(zhǔn)管理層提出的戰(zhàn)略。
雖然沒有哪種做法可以普遍適用，但企業(yè)可以啟動(dòng)一些具體步驟，在董事會(huì)中建立戰(zhàn)略觀念。
首先，確保董事會(huì)定期討論戰(zhàn)略。一些保守的首席執(zhí)行官無疑會(huì)反對(duì)董事會(huì)的更多介入。投資者應(yīng)當(dāng)把這樣的抵制視為危險(xiǎn)信號(hào)。
其次，要確保首席執(zhí)行官在挑選董事時(shí)的影響力。雖然沒有人希望回到首席執(zhí)行官可以自由組建董事會(huì)、而后者不會(huì)對(duì)其進(jìn)行挑戰(zhàn)的時(shí)代，但在組建董事會(huì)時(shí)，如果不給予這位公司首席戰(zhàn)略規(guī)劃師充分的話語權(quán)，那也毫無道理。我們認(rèn)為，提名委員會(huì)與首席執(zhí)行官之間設(shè)立相互否決的機(jī)制，能夠確保董事會(huì)不會(huì)充斥著傀儡，而是一些有能力與首席執(zhí)行官發(fā)展“挑戰(zhàn)性合作關(guān)系”的專家。
最后，董事會(huì)需要采取更多行動(dòng)。太多研討會(huì)采取了“展示和說明”的會(huì)議形式，會(huì)上負(fù)責(zé)運(yùn)作的高管對(duì)關(guān)鍵計(jì)劃的進(jìn)展提供更新信息。這些是對(duì)公司現(xiàn)狀的一些簡要描述，但未能就公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行持續(xù)對(duì)話。
為了趕上形勢(shì)變化的迅速步伐，首席執(zhí)行官們應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)定期戰(zhàn)略討論，至少是每兩次董事會(huì)會(huì)議進(jìn)行一次討論。每次新的討論應(yīng)當(dāng)評(píng)估新信息和新事件的影響。例如，當(dāng)兩大競爭對(duì)手合并時(shí)，公司是否要維持其戰(zhàn)略路線？董事們有沒有看到可能支持不同做法的新風(fēng)險(xiǎn)？
這些步驟并不要求削弱首席執(zhí)行官的角色。相反，他們應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互制衡，并激發(fā)討論。對(duì)于首席執(zhí)行官而言，他們需要有能力闡述一項(xiàng)明確的戰(zhàn)略，并自信地歡迎富有經(jīng)驗(yàn)的人士親力監(jiān)督。

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