人力資源部門需要與業(yè)務單元或部門建立穩(wěn)定的伙伴關系，清晰了解企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標，參與重大經(jīng)營決策，并及時將公司的業(yè)務需求轉化為人員績效要求和人力資源管理舉措。

在執(zhí)行層面上，人力資源部門需要定期制定人力資源規(guī)劃，全面盤點現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量與結構，預測業(yè)務發(fā)展對人員未來的需求，進而制定本單位人力資源整合與調控的規(guī)劃方案。內容包括培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃等，并在其引導下開展工作。不僅如此，人力資源部門還需要對各層管理者進行人力資源管理理念和技巧的宣貫與培訓，推動“以人為本”理念的落實。

2、    建立戰(zhàn)略導向的崗位體系，推行聘用制度

崗位體系是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的基礎，聘用制度是事業(yè)單位改革的核心內容。兩者相互依存、相互作用。崗位管理是推行聘用制的基礎和內在要求，聘用制是崗位管理的深化和具體化。

崗位體系設計應當以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為導向，注重崗位與組織和工作流程的銜接，確保權責清晰、管理明確、機構精簡。在實際操作中，可以通過對公司價值鏈的分析，明確各部門在企業(yè)發(fā)展中的使命和職責，進而依據(jù)部門職責分解和工作流程檢驗的結果，在關鍵控制點上設置崗位。接下來，以崗位的現(xiàn)實狀況為基礎開展工作分析，明確崗位的具體職責、任職資格和最少員工數(shù)量，形成崗位說明書。最后，對崗位價值進行評估，為薪酬管理奠定基礎。

依據(jù)中央要求，事業(yè)單位應當轉換用人機制，打破身份編制對員工發(fā)展的固化束縛，實行統(tǒng)一的聘用合同制。在實際操作中，對外可以采取公開招聘，擴大選人用人的視野，填補單位在轉型中核心競爭力方面的空白；對內可以推行競聘上崗，給予員工公平競爭、自主擇業(yè)的機會。無論是對外招聘還是對內競聘，都應注重信息公開、過程公開和結果公開，對于本單位的關鍵崗位人員、骨干人員可依照有關規(guī)定實行長期聘用，以確保員工隊伍的穩(wěn)定，對領導崗位可實行委任、考任、選任、聘任相結合的用人制度和任期目標責任制度

在另一方面，需要拓寬事業(yè)單位人員的正常退出渠道，建立雙向辭退的機制。對不符合崗位要求的落聘人員，應當采取“先挖渠后放水”的策略，靈活運用轉崗培訓、辦理病退、長假修養(yǎng)、人才托管、提前退養(yǎng)、內部待崗、自謀職業(yè)、辭職辭退等方式方法進行安置，對于因薪酬待遇、工作預期而產(chǎn)生的人才自由流動，也應當允許其正常退出，并形成制度。在條件政策允許的情況下，人力資源管理者可以積極摸索本單位的養(yǎng)老保險制度，建立企業(yè)年金制，解決員工的后顧之憂，以此確保“出口”暢通

3、    建立以績效管理為核心，以薪酬管理為結果，以培訓管理為支撐的多種激勵機制

績效管理工作是人事改革工作的重點之一，把人力資源的各項功能整合為一個內在聯(lián)系的整體、促進員工內在潛能的提升以及員工目標與企業(yè)目標共識的達成。

人力資源管理者必須了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關系，通過對組織目標的有效分解，建立個人層面的績效評價指標體系，明確任務，落實責任。通過績效考核、績效反饋與指導，將員工收入和職業(yè)發(fā)展與績效管理表現(xiàn)掛鉤，向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望，幫助績效不佳的員工發(fā)現(xiàn)問題、找出差距（必要時進行崗位調整），對考核結果優(yōu)良，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以晉升、薪酬、榮譽等多種激勵，激發(fā)員工的奮斗熱情和潛力。

以績效管理體系的設計和實施為契機，建立新的收入分配制度，以崗位價值、業(yè)績表現(xiàn)、個人價值確定薪酬，注重外部公平、內部公平以及員工的自我公平。在此基礎上，考慮到事業(yè)單位具有“人才高地”的特點，應當逐步探索以管理、技術生產(chǎn)要素參與分配的薪酬制度。最終實現(xiàn)從“獎勤罰懶”到“獎優(yōu)罰劣”，從“隱形收入”到“顯性收入”，從身份級別工資到能力業(yè)績工資，從標準調控到水平調控的轉變。

在組織變革中，培訓工作是最為溫和的變革方式之一。通過對組織體系和員工績效進行整體分析，人力資源管理者可以明確培訓需求，設計整體的培訓開發(fā)計劃。轉企改制之后，經(jīng)營類事業(yè)單位工作的重心由行政管理轉向了經(jīng)營發(fā)展，組織職能的變化對員工知識、技能和能力素質提出了新的要求。此外，隨著公開招聘的推行，大量新成員進入企業(yè)，需要進行企業(yè)文化與價值觀的宣貫。因此在實際操作中，培訓需求分析是培訓管理的重點，人力資源管理者需要確定哪些方面需要培訓，哪些人群要培訓，采用哪種方式向員工傳授所需的知識、技能和能力素質，從而合理使用培訓費用，這樣既滿足了員工自我發(fā)展的需求又使得培訓滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

綜上，經(jīng)營性事業(yè)單位帶有鮮明的計劃經(jīng)濟體制烙印，在轉企改制的過程中，同時面臨著內部市場化和外部市場化的雙重挑戰(zhàn)。這就要求人力資源管理者和決策者在國家宏觀政策和本單位實際情況間不斷尋求平衡與突破，在中觀層面進行持續(xù)創(chuàng)新與摸索，既不可一蹴而就照搬成熟企業(yè)的管理制度方法，也不可坐等觀望延誤改革時機。在選擇改革突破口時，必須考慮到其他環(huán)節(jié)的配套問題，實現(xiàn)管理制度的一致性，避免改革中的“木桶現(xiàn)象”。最終推動人事改革合法、合理、穩(wěn)妥進行，切實建立起與市場經(jīng)濟發(fā)展相適應的管理體制。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉載，請務必注明公司及作者名稱

擴展閱讀

版權聲明：