能夠香火傳承的家族，總有這樣一幅對(duì)聯(lián)：忠厚傳家久,詩(shī)書(shū)繼世長(zhǎng)。能夠基業(yè)長(zhǎng)青長(zhǎng)的企業(yè)，該有一幅什么樣的對(duì)聯(lián)呢？“制度傳家久、文化繼世長(zhǎng)”！企業(yè)傳承，只想到傳給什么人，往往走入誤區(qū)，其實(shí)制度才是最好的傳人。選到一個(gè)好人，也只能傳承一代，制定了偉大的制度，才可以代代相傳。在這方面，美國(guó)的杜邦就是個(gè)很好的榜樣。
杜邦公司創(chuàng)立于1802年，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長(zhǎng)壽的公司。為什么他能這么久？與杜邦家族不斷進(jìn)行的企業(yè)制度創(chuàng)新有關(guān)。
早期的杜邦，管理上個(gè)人英雄主義色彩很鮮明，尤其是亨利?杜邦，被人們稱(chēng)為“凱撒式管理”。什么意思呢，就是單人決策。公司的所有決策，哪怕是細(xì)微的決策都要由他親自制定，所有支票他親自開(kāi)，所有合同他也自己簽等等。這種管理方式取得了較好的效果，在長(zhǎng)達(dá)39年的任期內(nèi)，亨利將公司帶到一個(gè)前所未有的高度，并建立起了杜邦帝國(guó)。
但問(wèn)題是，完全依靠個(gè)人能力的管理是無(wú)法繼承的，這對(duì)一個(gè)組織來(lái)講是很危險(xiǎn)的。事實(shí)馬上就證明了這一點(diǎn)，1889年，亨利去世，侄子尤金承繼“大統(tǒng)”，但由于經(jīng)驗(yàn)不足，管理無(wú)能，導(dǎo)致了企業(yè)的大衰退。直至后來(lái)，差點(diǎn)沒(méi)把杜邦給買(mǎi)了。
為了挽救杜邦，杜邦家族改行集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。新的管理架構(gòu)決策權(quán)依然掌控在家族手中，但他們不再親力親為，而是交由執(zhí)委會(huì)執(zhí)行。將管理制度化，而不是僅僅依靠個(gè)人的單打獨(dú)斗，這種方式使得效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。但是，權(quán)力集中也有缺陷，過(guò)于集中就沒(méi)有彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化，于是杜邦又實(shí)行了多分部體制，把權(quán)力下放，杜邦再次獲得大發(fā)展。
然而，市場(chǎng)是不斷地變化的，20世紀(jì) 60年代初，杜邦公司又一次面臨重重危機(jī)。杜邦家族擁有的 10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離；而家族控制的美國(guó)橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
公司經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問(wèn)題，說(shuō)明舊的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)困境，科普蘭?杜邦臨危授命，出任第11任總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)，并提出新的經(jīng)營(yíng)方針。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了“三頭馬車(chē)式”的體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。
在科普蘭之前，杜邦家族以外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)?，F(xiàn)在，科普蘭發(fā)起了一場(chǎng)跨時(shí)代的變革，徹底拋棄了故步自封的家族習(xí)俗，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)170年的家族控制和管理。杜邦公司正式由專(zhuān)業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)，也由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型公司轉(zhuǎn)變。
時(shí)至今日，作為一家上市公司，杜邦家族成員中大部分都成為優(yōu)秀的經(jīng)理職員，只有五六人列席公司的董事會(huì)，一人進(jìn)入高層治理。雖然杜邦公司董事會(huì)中的家族成員比例越來(lái)越小，也基本上不參與重要的經(jīng)營(yíng)決策和管理，但杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤(rùn)的較大份額。
從第11任總裁科普蘭開(kāi)始，到現(xiàn)在的第19任總裁柯愛(ài)倫，杜邦換了8任董事長(zhǎng)，但卻一直沿襲同樣的企業(yè)制度。
從杜邦的發(fā)展中我們可以看到，杜邦之所以能夠長(zhǎng)久發(fā)展，關(guān)鍵在于他的制度。雖然每一個(gè)歷史時(shí)期的管理方式不同，但都有他特定的制度規(guī)則：第一個(gè)百年，單人決策制；第二個(gè)百年，從集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)到多分部體制，進(jìn)而形成“三頭馬車(chē)式”的體制，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)。這些制度在一定時(shí)期內(nèi)保障了杜邦的發(fā)展。
當(dāng)然，從最初的個(gè)人英雄主義到現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人管理，不僅是制度的沿襲和傳承，更是制度的發(fā)展與創(chuàng)新。從科普蘭的制度變革中，我們就看到了這一點(diǎn)。杜邦的可持續(xù)發(fā)展，源于杜邦的制度創(chuàng)新，對(duì)所有的企業(yè)而言，這也是最根本的。如果用一句話來(lái)表達(dá)的話，那就是：制度創(chuàng)新是最根本的創(chuàng)新，制度變革是最重要的變革。
另外，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，杜邦發(fā)展至今，已經(jīng)傳承了19任，在這19個(gè)總裁中，不乏英雄人物，像伊雷內(nèi)?杜邦，開(kāi)始了杜邦二百年的光榮之旅；亨利?杜邦，通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)和兼并同行企業(yè)的做法，令杜邦帝國(guó)迅速發(fā)展；科普蘭?杜邦，拋棄故步自封的家族習(xí)俗，成為“危機(jī)時(shí)代的起跑者”等等。這些人無(wú)疑是杜邦家族歷史上最重要的人物，他們?cè)谖坏臅r(shí)候都是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?。但是，現(xiàn)在的人們只知道杜邦，卻很少知道科普蘭是誰(shuí)。說(shuō)明了什么？一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，絕對(duì)少不了領(lǐng)袖，企業(yè)家的名字比企業(yè)更響亮；一個(gè)可以傳承的企業(yè)，絕對(duì)少不了制度，好制度比好領(lǐng)袖更久長(zhǎng)。
所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定天下的“王”。那么，一個(gè)打天下的統(tǒng)帥，怎樣變成定江山的王者？制定制度，創(chuàng)新制度。制度為王，江山才能永固。
 

制度指南
1、企業(yè)傳承，只想到傳給什么人，往往走入誤區(qū)，其實(shí)制度才是最好的傳人。
2、制度創(chuàng)新是最根本的創(chuàng)新，制度變革是最重要的變革。
3、一個(gè)可以傳承的企業(yè)，絕對(duì)少不了制度，好制度比好領(lǐng)袖更久長(zhǎng)。

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