不少企業(yè)在招聘時，都會帶有這幾個問題：外部市場具有壓倒性的人才選拔來源，但因何總是找不到足夠的優(yōu)秀人才？企業(yè)為何總是不能滿足優(yōu)秀人才的要求？優(yōu)秀人才是否能在企業(yè)文化里面發(fā)揮作用？如何才能找到符合職位需求的優(yōu)秀人才？
　　人才市場上往往有這樣一種狀況：大量的企業(yè)在尋找員工，大量的員工也在尋找企業(yè)，但雙方就是對不上號。企業(yè)最后就會無奈地選擇一些不是最適合的員工。雖然在人才觀上，大家都知道“寧缺勿濫”，但現(xiàn)實中很難做到這一點。企業(yè)妥協(xié)的后果是，用原來不準備出的高價聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替換掉。員工則抱這樣的心態(tài)：現(xiàn)在暫時降價到這里做，一旦有適合的機會，就跳槽換個東家。
　　因此，企業(yè)在尋找優(yōu)秀人才時，不妨把目光更多地投向內(nèi)部市場。建立內(nèi)部市場有下列三個方面的必要性：
　　一、員工發(fā)展的需求。內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展途徑基本是兩條，一是專家道路，一是管理者道路。走專家道路的人，發(fā)展需求是什么？是更深、更專、更有經(jīng)驗？走管理者道路，是更高（公司、職位），更廣（權(quán)限），更多（業(yè)績、績效、價值）。如果這些發(fā)展需求不能滿足，很容易造成人心不穩(wěn)，另謀發(fā)展。
　　二、激烈的競爭使組織迫切需要非常有經(jīng)驗、馬上拿來能用的人才。從內(nèi)部市場挖掘人才正符合這一需要。
　　三 、人力資源戰(zhàn)略的需要。人力資源戰(zhàn)略包括人才的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略的儲備和接班人計劃等。所有的企業(yè)都面臨這個問題：有一天這個崗位上的人如果由于某種原因不能再行使職責，有沒有人能夠取代他？
　　建立內(nèi)部市場必須做好三個方面的準備：一是公司文化上，要求員工從思想上接受和配合。二是組織制度，有沒有完整的員工發(fā)展體系很重要。在發(fā)展體系建立的時候，要對員工能力進行判斷。確定了目標職位和現(xiàn)在職位的距離后，根據(jù)這個距離有計劃地對員工進行培訓。當一個員工切實地感覺到企業(yè)對他的培養(yǎng)以及他在企業(yè)的成長后，就不會隨便去另找工作。培養(yǎng)經(jīng)理人應(yīng)該是有系統(tǒng)的。三是信息系統(tǒng)。任何一個公司，尤其是比較大的公司，沒有IT信息的支持是無法建立內(nèi)部市場的。
　　建立內(nèi)部市場面臨的挑戰(zhàn)非常多。一是新舊體制的挑戰(zhàn)。任何一個企業(yè)都有原來的發(fā)展方案，如何解決這個沖突非常重要。二是生存與發(fā)展的沖突。企業(yè)內(nèi)部市場發(fā)展，涉及到長遠的規(guī)劃，應(yīng)該更多地聽從人力資源經(jīng)理的要求，讓基本滿足條件但還需要成長的人去做這個職位。三是內(nèi)外市場的選擇。有的員工可能考慮到人際關(guān)系等現(xiàn)實的問題，更愿意進入外部市場。四是本位主義。“讓我拿別人的人用很高興，但如果要把我的人給別人用，我就不高興。”五是人往高處走。每個人都希望自己位置越做越高，但從企業(yè)來說，需求是多方面的。
　　解決這些問題，人力資源部必須做到：第一，必須得到最高領(lǐng)導人的支持。第二，不能有例外。老同志老辦法，新同志新辦法的做法是不可取的。雖然開始可能有一個過渡期，但在兩三年之內(nèi)一定要全面貫徹。第三，平衡短中長期的人員需求和儲備。第四，把下屬發(fā)展作為衡量上級業(yè)績的考核內(nèi)容。第五，榜樣的力量。如果讓員工看到身邊切實的例子，他就是這樣發(fā)展起來的，這種促動非常巨大。最后，獎勵忠誠。雖然不鼓勵論資排輩，但不可否認，每個公司經(jīng)過長期優(yōu)勝劣汰以后留下來的員工，他們身上的確蘊藏了很多經(jīng)驗和很大的財富，這些都是應(yīng)該給予加分和獎勵的

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