“在進(jìn)入北京市場(chǎng)之初，海底撈仔細(xì)分析這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)后發(fā)現(xiàn)，北京特別缺‘服務(wù)精神’，因?yàn)檫@里的人普遍‘熱衷大事而不愛理小事兒’，端茶倒水這樣服務(wù)他人的活兒，被視為缺乏成就感的小事兒而難入法眼。于是，海底撈明確自己的經(jīng)營目標(biāo)是要做到服務(wù)取勝，并且，為此不在北京城招聘服務(wù)員，因?yàn)橐囵B(yǎng)他們的服務(wù)意識(shí)并不容易。與此同時(shí)，海底撈不擔(dān)心讓客人在自己的門口排隊(duì)，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)提供美甲、游戲等候期服務(wù)，排隊(duì)變成了更多享受全套服務(wù)的環(huán)節(jié)，獲得更多附加值。”
　　你真的懂什么是“管理”嗎?
　　對(duì)“管理”的通常理解是，管理是通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等方式，配置好人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程。相比較而言，管理是通過員工及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源，達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。
　　簡單分解：管理者身為決策者，就要讓員工明確什么最重要，讓員工及機(jī)構(gòu)的活動(dòng)更有效;管理有規(guī)律可循，是一個(gè)過程，沒有對(duì)錯(cuò)，只有好壞、高低之分，是面對(duì)事實(shí)解決問題;管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，管理是“管事”而不是“管人”;管理作為一種分配，就應(yīng)該讓一線員工得到并可以使用資源。
　　管理相比組織，更是一個(gè)復(fù)雜的過程，存在的常識(shí)性誤區(qū)，一點(diǎn)也不比“組織”這部精密儀器少，因?yàn)榻M織若是一部精密儀器的話，那么管理無疑是儀器高效運(yùn)轉(zhuǎn)離不開的實(shí)現(xiàn)過程。尤其是在中國企業(yè)組織里，管理的常識(shí)性誤區(qū)也頗有中國特色。
　　比如，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常贊賞有“悟性”的員工，換句話說，能夠深刻領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者意圖、準(zhǔn)確揣測(cè)到領(lǐng)導(dǎo)者心思的員工，中國職場(chǎng)上往往受青睞，并被視為高智商和高情商的結(jié)合體。又比如，組織或者人力資源管理總是關(guān)心那些提意見、不安分的員工，考核指標(biāo)偏重于效果(比如出勤打卡、活動(dòng)積極性)、態(tài)度，而不是效率、能力。再比如，管理和經(jīng)營的目標(biāo)錯(cuò)位，在經(jīng)營追求薄利多銷時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)流程改造而不是規(guī)模和控制成本，在經(jīng)營確立服務(wù)制勝時(shí)，管理在抓規(guī)模和控制成本而不是最簡化流程，在經(jīng)營樹品牌時(shí)，管理又跑去控制成本而不是強(qiáng)化品質(zhì)。
　　我們的管理者常常認(rèn)為，下屬在崗位上已經(jīng)工作了那么多年，經(jīng)驗(yàn)積累也該讓他自己明白怎么辦了?；蛘?，有的管理者以為：“下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎?”再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時(shí)，會(huì)覺得這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的信任或者考驗(yàn)吧?若是再問，不是辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，就是顯得自己太笨，所以實(shí)在難以啟齒。
　　可是事實(shí)上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴(yán)重?fù)p傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在于讓下屬明白什么是最重要的。
　　“咨詢行業(yè)流行這樣一個(gè)故事，一個(gè)咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：‘你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，因?yàn)樗麄儽康孟褙i一樣，我說什么他們也聽不懂’。接下來這個(gè)顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對(duì)顧問講：‘你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂’。”
　　這里講得幾乎是許多企業(yè)的真實(shí)狀況：老板和員工根本無法對(duì)話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個(gè)決定。如果對(duì)下屬做什么不做分析和明確安排，結(jié)果只能是每個(gè)人憑借自己對(duì)這份工作的理解、對(duì)企業(yè)的熱情、對(duì)職責(zé)的認(rèn)知來完成任務(wù)，結(jié)果很難統(tǒng)一和符合標(biāo)準(zhǔn)。
　　一個(gè)員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什么離開，是因?yàn)樾剿€是因?yàn)槁毼?但這往往是無用之功。對(duì)于確定要走的人而言，講真話不可能有什么好處，有可能說出來人家根本就不采信，有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都并非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個(gè)規(guī)律總結(jié)。
　　不過，這并不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調(diào)查，也不意味著為了減少人員流失，對(duì)于那些時(shí)常提意見、要求升職加薪的人投入更多關(guān)注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，并且，不時(shí)自省一下：是否又忽略了悶聲干活、默默工作的員工?
　　與之相應(yīng)，管理還有一個(gè)規(guī)律：管理是一個(gè)過程，是面對(duì)事實(shí)解決問題，以結(jié)果評(píng)價(jià)。管理沒有對(duì)錯(cuò)只有好壞、高低之分，重點(diǎn)也在于以組織目標(biāo)吸引到一群人，并且讓這群人愿意在一起將事情做出一個(gè)結(jié)果。
　　好的管理一定只對(duì)績效負(fù)責(zé)，并且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態(tài)度和能力、品德和才能三對(duì)要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那么好的管理過程，應(yīng)該始終傾向后者。重視對(duì)組織有功勞、有能力的人，是因?yàn)楣诤湍芰?duì)組織績效更有效。
　　舉例來講，有的企業(yè)員工在組織里呆了30年，最后自我評(píng)價(jià)說“盡管沒有什么貢獻(xiàn)，但是我把一生都獻(xiàn)給了它”;也有的員工每天準(zhǔn)時(shí)上下班，嚴(yán)格遵循公司的規(guī)章制度，和同事合作時(shí)，又常常承擔(dān)后勤服務(wù)工作，總之，要論態(tài)度絕對(duì)良好，但就是工作能力平平，無法擔(dān)當(dāng)重任。你身為管理者，顯然難以認(rèn)同這樣的管理效果。
　　有人會(huì)質(zhì)疑說，在能力和品德之間，怎么能優(yōu)先看重能力呢?就如同這個(gè)比喻：一個(gè)有能力有品德的人是上等品，一個(gè)沒能力沒品德的人是廢品，一個(gè)有能力沒品德的人是危險(xiǎn)品，一個(gè)沒能力有品德的人充其量也就是個(gè)殘次品。現(xiàn)實(shí)的情況,是往往難以得到上等品，不愿意接納廢品，而在危險(xiǎn)品和殘次品之間，好的管理應(yīng)該選擇危險(xiǎn)品嗎?
　　品德和才能的天平，只有在兩種情況下應(yīng)該傾向前者：其一是招聘過程中，要看重候選人的品質(zhì);其二是晉升提拔時(shí)，根據(jù)彼得原理，組織中的個(gè)體總是被提拔到不能勝任的位置上，所以共同的前提便是基于品德的考察。
　　結(jié)語
　　好的管理，還體現(xiàn)在始終為經(jīng)營任務(wù)服務(wù)，不會(huì)出現(xiàn)如前所述的管理和經(jīng)營目標(biāo)錯(cuò)位。除此之外，便是能將權(quán)力、利益、責(zé)任分配清晰，這會(huì)影響到企業(yè)健康而持續(xù)的經(jīng)營。管理的最理想情形，則是組織和員工個(gè)體目標(biāo)合二為一，而這離不開管理補(bǔ)上組織之不足，即對(duì)人性的關(guān)注。

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