在企業(yè)組織架構設計過程中，大多數(shù)企業(yè)往往存在一些誤區(qū)，下面一一作分析：
（1） 把組織架構設計，等同于單位、部門的設置。
組織架構設計的目的，是明確界定企業(yè)組織內部不同成員之間的相互關系。但它首先得通過單位、部門和崗位的設置來實現(xiàn)，以通過單位、部門和崗位相互之間關系的界定，大體界定不同成員之間的相互關系。但這遠遠不夠。
一是必須通過這種單位、部門和崗位的設置，把達成企業(yè)發(fā)展目標的事務工作都分派到具體的人，保證不漏項。
二是對于任何一項工作，必須明確界定內容方向、數(shù)量要求、質量要求，以及完成的時間、地點要求。
三是建立統(tǒng)一的行事規(guī)范，即健全完善組織管理制度，以統(tǒng)一協(xié)調不同單位、部門和崗位的行動。
企業(yè)組織架構的設計，遠不等同于單位、部門和崗位的設置。所以，跟在別人屁股后面跑，照搬他人單位、部門和崗位的設置，別人把部改作中心，也推而效之。別人把主管企業(yè)運營的副總，改為營運總監(jiān)，在自己單位也撤銷副總崗位，設置運營總監(jiān)。這是不會有效果的。各個單位都有自己的實際，其所包含的相互關系，可能完全不一樣。他人的模式，不一定與你企業(yè)內部組織實際和外部環(huán)境實際相吻合。
（2） 沒有條件的組織扁平化。
企業(yè)組織扁平化，現(xiàn)在成了一種時髦。通過扁平化，減少管理層次，可以起到提升組織運行效率，減少浪費的作用。尤其是恰當?shù)谋馄交?，它能明顯改善企業(yè)內部成員相互關系的性質，提升企業(yè)組織凝聚力。但并不是任何性質的企業(yè)的組織架構都是越扁平越好。
是否應該扁平化，應扁平化到什么程度？
這要充分考慮企業(yè)的實際。組織架構扁平化的首要條件，是溝通手段實現(xiàn)了多元化。即手機短信、電子信箱、局域網(wǎng)絡，等等已成為廣泛有效的溝通渠道。充分溝通是保證組織運行效率的基本條件。溝通不充分，不免造成混亂而降低效率，尤其是當下屬所承擔的工作遠沒有成為他自己的愛好時。
二是企業(yè)組織內部行事方式標準化程度充分高。即健全、完善、細化了企業(yè)組織運行的流程管理規(guī)范，每一個崗位角色勿需上司主管的指令和監(jiān)督，就知道自己該作什么、作到什么程度、工作所服務的企業(yè)價值目標是什么，并且明白如果達不到標準要求，自己要承擔的責任是什么。
如果這兩個條件不具備，那么這種扁平化就很可能造成企業(yè)組織的失控。組織架構過于扁平化，減少了必要的中間控制層次，加大了管理跨度，控制的力度也就不免降低而導致組織運行的失控。
反過來說，要提升企業(yè)組織的運行效率，也就必須創(chuàng)造條件，實現(xiàn)溝通交流渠道的多元化，完善企業(yè)組織運行流程規(guī)范，以在此基礎上實現(xiàn)組織架構扁平化。
（3） 崗位任職條件剛性化。
通過組織架構的設計，明確每一個崗位的職責，因而也就必須明確每一個崗位的任職條件。這似乎是順理成章的事，但這往往卻造成了崗位任職條件的剛性化。強行規(guī)定，只有達到什么樣的學歷、有什么樣的特別經(jīng)歷的人，才能進入某一崗位，履行其職責。
在這里往往忽視了一個最基本的事實，人是發(fā)展變化的，人的能力是不斷發(fā)展提升的，尤其相對于青年人。學歷不等于能力，經(jīng)歷也不等于能力。已經(jīng)獲得的學位，僅僅說明他所擁有的某種學識。有過某種成功的經(jīng)歷，也只能說明他的過去。
前不久，著名數(shù)學家丘成桐院士在接受采訪中說，“北京大學從海外引進的人才，大部分是假人才。”這一觀點一下廣泛引起了社會的關注。社會上開始討論“海歸造假”和造“假海歸”的問題。這既不是一個“海歸造假”的問題，也不是一個造“假海歸”的問題，而是北京大學錄用人才的標準有問題。“海歸造假”和造“假海歸”都是他們重學歷，輕能力，重過去，輕潛力的標準帶來的。
因此，企業(yè)要提升組織競爭力，也就必須在崗位任職條件上減少剛性，增加彈性。
（4） 崗位職責剛性化。
一個崗位必須確定有其必須承擔的職責，這是應該的，理所當然的。
但是，對于崗位職責的內容，遠不是越明確越好。應該既有明確的剛性內容，以說明一個員工在這個崗位上至少得保證做好、做到位的工作事項。同時也還必須有彈性的職責界定，以說明除了必須把剛性職責履行好之外，還必須根據(jù)企業(yè)組織運行的實際需要，承擔更多力所能及的工作。
在現(xiàn)實中，很多企業(yè)組織架構設計中，崗位職責剛性太大，大得幾乎沒有任何彈性。從而導致企業(yè)的員工，都只是為了履行職責而履行職責，不關心職責的履行與企業(yè)組織的存在和發(fā)展的關系。各自“只掃門前雪，不管他人瓦上霜”。形成了牢不可破的雇傭思想，老板給我這點錢是對應于所必須履行的職責的，我也就只做崗位職責所規(guī)定的事。甚至連作這些事的目標作用是什么也不關心，降低了員工工作的主動性和積極性。
這還不是崗位職責剛性化的最大危害。它的最大危害是使企業(yè)組織失去團隊合作精神和團隊活力。都只顧自己職責的履行，對于需要人作，但尚未有人作的事，也就不會有人作了。同一單位、部門，有人因某種原因履職發(fā)生困難，這些被固定到特定崗位的事也沒有人作了。企業(yè)團隊精神，在這種剛性職責界定面前也就變得軟弱無力了。
    沒有團隊精神的企業(yè)組織，也就成了一個不是烏合之眾的烏合之眾。這種性質的企業(yè)組織，一旦企業(yè)發(fā)展遇到困難，發(fā)生危機，就只能樹倒猢猻散。如果是這樣，可口可樂公司前任總裁所說的“只要人還在”的這個假設也就永遠不可能成立了。

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