（1）把流程管理等同于崗位工作程序的界定。
流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對崗位職責內(nèi)的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，作出程序安排。而流程管理強調(diào)的是對企業(yè)組織運行整體作出全過程的程序安排和目標約定。流程管理是跨單位、跨部門、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個活動順序，對于活動的內(nèi)容、方法、標準等等，都要全面作出界定。
（2）把流程管理等同于崗位工作細節(jié)標準的界定。
流程管理也不是僅僅對崗位工作職責的履行，從細節(jié)上進行界定。在崗位內(nèi)部所要完成的工作，也可以按流程來組織，即包括對履職活動的事項內(nèi)容，活動的方式方法，活動的標準要求都作出界定。如果崗位職責履行細節(jié)都進行了這種界定，這也僅僅是崗位工作的流程管理。而流程管理卻是跨越崗位、跨越單位、跨越部門的，每一個單位或部門的特定崗位角色，僅僅承擔這其中一項或幾項活動，而且相互之間都存在一個流程活動銜接標準界定問題。
（3）把流程管理等同于企業(yè)物流營銷管理。
很多人把流程管理簡單地等同于廣義的物流管理——物流營銷管理。在整個企業(yè)組織的運行過程中，廣義的物流僅僅是企業(yè)組織運行中的一個方面的內(nèi)容，廣義物流管理遠遠不能代表流程管理。一個企業(yè)可以重點選擇對企業(yè)組織運行過程中的某些活動過程進行設計、規(guī)劃，重點控制，但不能說流程管理就是廣義物流管理。正是這一原因，作者在流程之前加上了“運行”二字。運行流程的外延包含業(yè)務流程、管理流程和工作流程三個概念的外延。
（4）把流程管理與企業(yè)組織運行過程分離。
有些企業(yè)進行流程重組，撇開信息流、人流和資金流運動，僅僅以物流營銷的組織過程為線索，這也就實際上把物流過程從整個企業(yè)組織運行的過程中分離開來了。這也是很多企業(yè)運用BPR技術(shù)失敗的一個重要原因技術(shù)。物流沒有信息流運動引導，沒有人流運動支持，沒有資金流運動控制，物流運動也就不可能有效地運動起來。
（5）把流程管理置于行政權(quán)力框框之內(nèi)實施。
有的企業(yè)沒有形成流程管理意識，把流程管理作為等級控制的一種補充。盡管這也可以在一定程度上起到提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)組織運行效益的目的。但這種意義上的流程管理，卻是一種跛腳的流程管理，往往權(quán)力指令會成為流程運行的障礙，人為地造成流程運行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過流程管理全面提升企業(yè)組織運行的效益，減少浪費，也就必須突破權(quán)力等級的限制。

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