不確定性不同于風(fēng)險性：風(fēng)險性是指概率分布已知情況下的后果隨機(jī)性，而不確定性則是指概率分布未知、甚至有無隨機(jī)規(guī)律都不清楚情況下的后果難料性。因此，市場不怕風(fēng)險而怕不確定，風(fēng)險尚有可能采取措施化解，而如戰(zhàn)爭、恐慌、市場崩潰、經(jīng)濟(jì)蕭條、無視兩敗俱傷和浪費的競爭等不確定性，則根本無法消除，它會以非預(yù)期的方式嚴(yán)重影響人們所關(guān)注的吉兇得失，需要決策者去面對。

對于現(xiàn)實存在的不確定，在決策時試圖獲得最佳方案，以便一勞永逸地解決所有可能伴隨著出現(xiàn)的問題，是不切實際的。畢竟從過程的角度看，任何決策都是階段性的，與心中理想比，永遠(yuǎn)不夠好，與此前狀況比，可能已有很大的改善。所以，面對不確定，前景看不清，采取小處著手做法，積少成多，微改革、微進(jìn)步、微創(chuàng)新，應(yīng)該當(dāng)作是一種常態(tài)來對待。也正是通過這種不斷探索、試錯前進(jìn)，或許可蓄發(fā)起有助于更大突破的潛能與力量。

模糊規(guī)避

現(xiàn)實中，涉及模糊規(guī)避的例子很多。例如，在選擇供貨商時，如果一家供貨及時穩(wěn)定但要價較高，另一家供貨時有不穩(wěn)而要價較低，該如何選擇？在這里，人們做出選擇在很大程度上就取決于其對待不確定性的態(tài)度。一般說來，如果供貨商的產(chǎn)品、交貨期具有不確定性，肯定會給客戶帶來不便或造成損失；客戶選擇更為穩(wěn)定的供應(yīng)商合作，可以規(guī)避可能引起的風(fēng)險損失。

針對是否存在上帝這一不確定性事件，早在17世紀(jì)，哲學(xué)家兼數(shù)學(xué)家布萊士·帕斯卡（Blaise Pascal，1623－1662）就提出，過基督徒的生活是值得的。他通過類似表1的邏輯表明，如果上帝存在而人們不信，則會受到嚴(yán)重懲罰；如果上帝不存在而人們相信，則只是生活稍有不便。所以，相較而言，對于上帝是否存在模糊信念的人來說，選擇信上帝的方案更為穩(wěn)妥。他據(jù)此判定，許多人起初信仰上帝可能是基于理性的模糊規(guī)避考慮，后來借助于潛心誠意的基督徒生活，逐漸轉(zhuǎn)變成了真心相信上帝，而忘記了當(dāng)初的理性考慮。

通常情況下，對于模糊事件，人們會傾向于用自己熟悉的框架或理論來解釋其中幻想存在的所謂規(guī)律性，從而在無意中夸大人類意圖和行動的作用。例如，人們習(xí)慣于以非此即彼的方式理解模糊情況，將其看成是要么確定出現(xiàn)或確定不出現(xiàn)的事件，在事務(wù)繁多、身體疲勞致使大腦無暇仔細(xì)考慮時，情況就更是如此。結(jié)果為了便于操作，人們會專斷地將一切都做簡單化處理，把問題極端化為非黑即白、非對即錯，沒有中間過渡狀態(tài)；按照自己熟悉的、知道怎樣處理的框架將人和事物歸類；故意擱置問題，拖延決策時間。

 

措施對策

面對不確定性環(huán)境，決策的關(guān)鍵在于把握好底線原則，這就需要綜合考慮決策可能的風(fēng)險成本、成功可能及或然性、可能獲益。此時要更關(guān)注失敗是否可以承受，而非成功多么令人心動。管理不是賭博，不是下注之后的被動等待，而是做出成本投入的承諾、接受可能存在的風(fēng)險后，竭盡全力采取措施，將風(fēng)險控制在可以接受的范圍內(nèi)。張瑞敏曾談到，市場千變?nèi)f化，政策、環(huán)境因素又不可控，企業(yè)家必須得有一定的堅持。鄧小平南巡講話后，海爾圈下地開始建設(shè)工業(yè)園；但不久政策有變，所有銀行都不貸款。當(dāng)時工業(yè)園預(yù)計要投資15億元，僅挖地基就投入了2億，但海爾賬面上只有8000萬。萬一失敗，后果將不可想象；但就在最危急的時候，張瑞敏也沒有懷疑做得不對，而是堅持下來。后來中國發(fā)展股市，青島海爾在上海上市，籌到了4億資金，盤活了僵局。

對于不確定性，人們不應(yīng)只聽本能呼喚而采取被動規(guī)避做法，而需采取積極主動的態(tài)度去迎接并利用它。人類歷史上有許多看似科學(xué)或不那么科學(xué)的實踐做法，例如，市場通過期貨價格等引導(dǎo)預(yù)期，以增加未來確定性；古人以燒牛骨、龜殼等看似迷信的占卜算卦方法，決定是否出門狩獵、下海捕魚等活動，以對付不可預(yù)測性所帶來的決策壓力。這些看似非理性做法，實際上卻真正體現(xiàn)了人類理性的智慧。例如，在決定狩獵方向時，采取更具隨機(jī)性的占卜法可消除依賴經(jīng)驗或權(quán)威決策可能出現(xiàn)的路徑依賴，更有利于生態(tài)平衡與捕獵效果優(yōu)化；漁民在出海前通過燒鹽聽聲的方法來決定未來行動，實際上則是在利用大氣濕度與未來氣象狀況的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行天氣預(yù)報。

總之，從決策邏輯看，面對不確定變化，考慮到社會互動性，若以變化應(yīng)變化，也許更易使得最終事態(tài)發(fā)展與可能結(jié)果完全超出人們的可能預(yù)期，在客觀上起著進(jìn)一步加劇波動振蕩的作用。所以，應(yīng)對不確定的未來變化，最有效的對策是以不變應(yīng)萬變，例如，既不要受市場偶發(fā)的需求劇增所誘惑，馬上加大投資擴(kuò)大產(chǎn)能，也不要因市場一時狀況變糟而放棄，迅速進(jìn)行大裁員以收縮戰(zhàn)線。這就是，更多地采取短期看似吃虧而長期有益的戰(zhàn)略措施，加強(qiáng)自律，面對誘惑不冒進(jìn)，遭遇逆境不放棄；小步前進(jìn)，持之以恒，不斷改進(jìn)，在總結(jié)積累經(jīng)驗基礎(chǔ)上重視創(chuàng)新突破；堅守底線，腳踏實地，步步為營，關(guān)注實效以求可持續(xù)盈利與發(fā)展。對此，吉姆·柯林斯與莫頓·漢森在其《選擇卓越》（Great by Chioce）一書中，通過對于亂局生存現(xiàn)實案例的剖析，給出了相似的結(jié)論。

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