（1）把流程管理等同于崗位工作程序的界定。

流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對(duì)崗位職責(zé)內(nèi)的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，作出程序安排。而流程管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行整體作出全過(guò)程的程序安排和目標(biāo)約定。流程管理是跨單位、跨部門、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個(gè)活動(dòng)順序，對(duì)于活動(dòng)的內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)等等，都要全面作出界定。

（2）把流程管理等同于崗位工作細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)的界定。

流程管理也不是僅僅對(duì)崗位工作職責(zé)的履行，從細(xì)節(jié)上進(jìn)行界定。在崗位內(nèi)部所要完成的工作，也可以按流程來(lái)組織，即包括對(duì)履職活動(dòng)的事項(xiàng)內(nèi)容，活動(dòng)的方式方法，活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)要求都作出界定。如果崗位職責(zé)履行細(xì)節(jié)都進(jìn)行了這種界定，這也僅僅是崗位工作的流程管理。而流程管理卻是跨越崗位、跨越單位、跨越部門的，每一個(gè)單位或部門的特定崗位角色，僅僅承擔(dān)這其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)，而且相互之間都存在一個(gè)流程活動(dòng)銜接標(biāo)準(zhǔn)界定問(wèn)題。

（3）把流程管理等同于企業(yè)物流營(yíng)銷管理。

很多人把流程管理簡(jiǎn)單地等同于廣義的物流管理——物流營(yíng)銷管理。在整個(gè)企業(yè)組織的運(yùn)行過(guò)程中，廣義的物流僅僅是企業(yè)組織運(yùn)行中的一個(gè)方面的內(nèi)容，廣義物流管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能代表流程管理。一個(gè)企業(yè)可以重點(diǎn)選擇對(duì)企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中的某些活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃，重點(diǎn)控制，但不能說(shuō)流程管理就是廣義物流管理。正是這一原因，作者在流程之前加上了“運(yùn)行”二字。運(yùn)行流程的外延包含業(yè)務(wù)流程、管理流程和工作流程三個(gè)概念的外延。

（4）把流程管理與企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程分離。

有些企業(yè)進(jìn)行流程重組，撇開信息流、人流和資金流運(yùn)動(dòng)，僅僅以物流營(yíng)銷的組織過(guò)程為線索，這也就實(shí)際上把物流過(guò)程從整個(gè)企業(yè)組織運(yùn)行的過(guò)程中分離開來(lái)了。這也是很多企業(yè)運(yùn)用BPR技術(shù)失敗的一個(gè)重要原因技術(shù)。物流沒有信息流運(yùn)動(dòng)引導(dǎo)，沒有人流運(yùn)動(dòng)支持，沒有資金流運(yùn)動(dòng)控制，物流運(yùn)動(dòng)也就不可能有效地運(yùn)動(dòng)起來(lái)。

（5）把流程管理置于行政權(quán)力框框之內(nèi)實(shí)施。

有的企業(yè)沒有形成流程管理意識(shí)，把流程管理作為等級(jí)控制的一種補(bǔ)充。盡管這也可以在一定程度上起到提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)組織運(yùn)行效益的目的。但這種意義上的流程管理，卻是一種跛腳的流程管理，往往權(quán)力指令會(huì)成為流程運(yùn)行的障礙，人為地造成流程運(yùn)行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過(guò)流程管理全面提升企業(yè)組織運(yùn)行的效益，減少浪費(fèi)，也就必須突破權(quán)力等級(jí)的限制。

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：