大陸航空案例
陷入虧損乃至破產(chǎn)的沼澤，如何脫身?同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的 成功之路必定是自己的救贖之途嗎?
創(chuàng)立于1934年的美國(guó)大陸航空公司，在近70年的發(fā)展歷程中，曾10次更換總裁，兩次瀕臨破產(chǎn)。1990年12月，大陸航空第二次申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，直到1993年4月16日，法庭才宣布同意大陸航空公司的重組計(jì)劃，從而結(jié)束了破產(chǎn)保護(hù)。
令人驚奇的是，1994年剛剛脫離破產(chǎn)的大陸航空，卻在1996年被權(quán)威雜志《航空運(yùn)輸世界》評(píng)為1996年度世界最佳航空公司。此后，大陸航空每年都有上佳表現(xiàn)。2002年，獲選為全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商業(yè)運(yùn)輸新聞評(píng)選為年度最佳航空公司。今年，大陸航空榮獲OAG評(píng)選的”2004年度最佳航空公司”大獎(jiǎng)。
低成本運(yùn)營(yíng)
—他山之石未能攻玉
眾所周知，與其他行業(yè)相比，航空公司似乎顯得更加脆弱：由于龐大的固定成本，銷售收入上的微小波動(dòng)就可能會(huì)給公司帶來巨大影響。羅蘭?貝格 咨詢公司在一份報(bào)告中稱，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，這種特殊的成本結(jié)構(gòu)決定了航空公司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其當(dāng)西南航空公司成為業(yè)界明星，其光輝案例成為管理大師教材新寵的時(shí)候，低成本運(yùn)營(yíng)的理念和方法迅速被傳播和模仿。
大陸航空也不例外。在上世紀(jì)70年代初，大陸航空就把依靠低成本營(yíng)運(yùn)取得成功的西南航空公司作為自己的對(duì)手，“師夷長(zhǎng)技以制夷”，開始努力從各個(gè)方面削減運(yùn)營(yíng)成本。
比如，公司設(shè)立了節(jié)約燃油獎(jiǎng)——如果飛機(jī)的油料消耗率低于一個(gè)特定的值，飛行員們就能得到獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)計(jì)劃聽起來不錯(cuò)，減少了油料成本，符合低成本策略。但是它帶來的一個(gè)意想不到的影響是，許多飛行員在降低飛行速度和減少 空調(diào)使用上做文章;隨之而來的連鎖反應(yīng)是，旅客不得不遭受悶熱、流汗和晚點(diǎn)的待遇。因?yàn)樾枰匦掳才拍切┮蝈e(cuò)過了航班而不得不乘坐其他航空公司班機(jī)的客戶，還必須為加班的員工付加班費(fèi)，公司的花費(fèi)反而更大了。
此外，公司還將頭等艙座椅拆除換成普通座椅以增加座位數(shù)量，可是由于天氣原因常常會(huì)更換機(jī)種，所以往往只好讓一架全是普通座位的飛機(jī)飛長(zhǎng)途線路。這樣的服務(wù)令一些購(gòu)買了頭等艙機(jī)票的客戶極為惱火——旅客在忍受疲勞的同時(shí)，還要遭受晚點(diǎn)之苦。
就這樣，不少為節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本的新舉措不僅沒有達(dá)到預(yù)期的目的，相反，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年下滑，財(cái)政收入下降到全美航空運(yùn)輸業(yè)的最底層。
“前進(jìn)計(jì)劃”
—先想想怎樣賺錢，而不是省錢
1994年底，在公司最困難的時(shí)候，前 波音公司的副總裁，經(jīng)驗(yàn)豐富的戈登?貝休恩被任命為大陸航空的首席執(zhí)行官，他和大陸航空公司的主席格雷格?布倫尼曼一起設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)單明了的“前進(jìn)計(jì)劃”，主要包括財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和 企業(yè)文化等內(nèi)容，其中最重要的是改善產(chǎn)品。
格雷格?布倫尼曼在公司內(nèi)部宣布前進(jìn)計(jì)劃時(shí)說道：“先想想怎樣賺錢，而不是省錢。正滑向?yàn)?zāi)難的公司總是努力削減成本，但那會(huì)破壞產(chǎn)品，并使收入降低得更多。打破這一注定失敗的循環(huán)圈的辦法，是為你的錯(cuò)誤道歉，并將注意力集中到推出更好的產(chǎn)品上來。”
貝休恩的第一個(gè)措施就是放棄了以低成本換取客流量的做法。貝休恩恢復(fù)了商務(wù)艙座位，取消了節(jié)約燃油獎(jiǎng)，改設(shè)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)獎(jiǎng)，許諾只要公司在美國(guó)運(yùn)輸部的月度航班正點(diǎn)運(yùn)營(yíng)排行榜上排在前5名，每位員工就可以得到65美元的獎(jiǎng)金。這一招立竿見影，自1995年2月以來，大陸航空的正點(diǎn)率在全美一直排在前5名，在六大傳統(tǒng)航空公司中平均排名第一。
大陸航空所做的另一項(xiàng)努力是積極發(fā)展網(wǎng)上售票和推行電子化登機(jī)手續(xù)。統(tǒng)計(jì)顯示，2004年大陸航空84%的機(jī)票銷售是通過 互聯(lián)網(wǎng)完成的， 銷售額達(dá)到了10億美元。大陸航空還在全美130個(gè)機(jī)場(chǎng)安裝了779臺(tái)自助式電子服務(wù)中心，使得登機(jī)手續(xù)可以由旅客自己完成。這不僅大大節(jié)省了人力，降低了成本，更重要的是節(jié)省了旅客等待的時(shí)間。
此外，大陸航空不斷完善其在各機(jī)場(chǎng)的候機(jī)廳，并增加登機(jī)口的數(shù)量。在重要的中轉(zhuǎn)樞紐休斯頓機(jī)場(chǎng)，公司擁有自己的登機(jī)口100個(gè)，工程造價(jià)達(dá)到3.24億萬美元?；A(chǔ)設(shè)施的完善滿足了增長(zhǎng)客流的要求并縮短了旅客登機(jī)的時(shí)間，大陸航空的飛機(jī)使用效率也得以提高。
正是在這樣一系列與低成本運(yùn)營(yíng)理念不同、甚至是截然相反的“前進(jìn)計(jì)劃”相關(guān)措施的推動(dòng)下，大陸航空取得了前文所敘述的令人吃驚的成就。
以出色的產(chǎn)品滿足 消費(fèi)者的根本需求
—成功企業(yè)的不二法門
WICHITA 州立大學(xué)和Nebraska at Omaha大學(xué)的研究人員的調(diào)查表明，旅客們認(rèn)為評(píng)估航空公司最重要的4點(diǎn)是：準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率、非自愿拒絕登機(jī)、行李能否準(zhǔn)確運(yùn)達(dá)和 消費(fèi)者的投訴率。能順利、按時(shí)到達(dá)目的地是最重要的。
再來看看大陸航空所采取的幾項(xiàng)措施，無一不是更好地滿足了旅客在上述幾個(gè)方面的要求，這是公司最終能夠扭虧為盈最為關(guān)鍵的因素。事實(shí)上，美國(guó)交通部對(duì)美國(guó)六大傳統(tǒng)航空公司自1995年至2003年的綜合表現(xiàn)做了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查顯示，大陸航空在準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)、旅客投訴和行李處理3項(xiàng)指標(biāo)上均為最佳。
由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)常常瞄準(zhǔn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或業(yè)界的領(lǐng)頭企業(yè)，他們做什么，自己也做什么。這也是大家常說的標(biāo)桿方法或者是跟隨策略。但是，企業(yè)往往并不清楚所采取的行動(dòng)是不是真正適合自己，也不清楚為什么這樣做，簡(jiǎn)單地照搬照抄，往往會(huì)出現(xiàn)形似神不似或者東施效顰的結(jié)果。曾有業(yè)內(nèi)專家明確指出，大陸航空公司的規(guī)模較大，是典型的樞紐型航空公司，飛行的機(jī)場(chǎng)都是重要的大型中轉(zhuǎn)機(jī)場(chǎng)，飛機(jī)型號(hào)眾多，公司自身的特點(diǎn)決定了它不可能擁有西南航空公司那樣的成本結(jié)構(gòu)。不具備低成本運(yùn)營(yíng)的條件而實(shí)行低成本運(yùn)作，結(jié)果當(dāng)然是失敗。
“把注意力集中到推出更好的產(chǎn)品上來”，“前進(jìn)計(jì)劃”倡導(dǎo)者之一，公司主席格雷格?布倫尼曼曾這樣提醒公司的同仁。如何理解“產(chǎn)品”這個(gè)概念?營(yíng)銷大師菲利普?科特勒這樣解釋：與其說產(chǎn)品銷售者是在提供產(chǎn)品，不如說是在提供能滿足 消費(fèi)者需要的解決方案。通俗點(diǎn)兒說，一位購(gòu)買了鉆頭的 消費(fèi)者需要的其實(shí)不是鉆頭，而僅僅是個(gè)洞。
航空公司也是一樣，旅客需要的不是飛機(jī)和飛行，而是能方便、快捷地從A地到達(dá)B地。低成本也好， 差異化也好，創(chuàng)新也好，執(zhí)行也罷，前提都是必須首先能夠解決 消費(fèi)者的根本需求。改造大陸航空的 CEO戈登?貝休恩在到任時(shí)曾說：“我們的飛機(jī)已經(jīng)便宜得沒有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地運(yùn)送到目的地，票價(jià)再低也不會(huì)有人乘坐。這就是同樣的低成本策略，為什么大陸航和西南航成敗兩重天的另一個(gè)原因。

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