西南航空案例
連續(xù)31年贏利的業(yè)界奇跡，在高度動蕩不安的航空界，是一項無人能及、難以超越的紀(jì)錄。這就是美國西南航空(Southwest Airlines)的傲人業(yè)績。不僅如此，即使在“9?11”事件后，當(dāng)其他航空公司紛紛裁員及停飛虧損航線之際，西南航空仍舊堅持不裁員，并繼續(xù)拓展經(jīng)營據(jù)點(diǎn)及航線。2002年西南航空的總市值(約90億美元)大于所有其他美國主要航空公司的市值總和，它被《財富》雜志稱為“有史以來最成功的航空公司”。
創(chuàng)造市場
西南航空首次引起人們關(guān)注是在1990年至1994年期間，當(dāng)時航空業(yè)受到海灣戰(zhàn)爭影響陷入不景氣，但在此期間，當(dāng)其他航空公司紛紛收縮經(jīng)營時，西南航空卻繼續(xù)擴(kuò)張，開始走出美國西南部，進(jìn)入其他地區(qū)航空領(lǐng)域。
鑒于西南航空對其他航空業(yè)者的影響，1993年美國運(yùn)輸部將其稱為“主導(dǎo)美國航空業(yè)的航空公司”，并新創(chuàng)了一個名詞“西南航空效應(yīng)”，意為當(dāng)西南航空進(jìn)入一個市場后，該市場的航空票價與客流量就開始發(fā)生變化。根據(jù)美國運(yùn)輸部的報告，據(jù)統(tǒng)計，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。
該報告還指出，西南航空在美國前100大城市對點(diǎn)(city-pair)航線居領(lǐng)導(dǎo)地位。這使許多人以為西南航空的點(diǎn)對點(diǎn)航線只適合于高密度市場。但事實(shí)是，西南航空是以低費(fèi)率和密集航班提高了這些市場的密度，而在西南航空進(jìn)入以前，這些市場并不是高密度市場。驅(qū)動西南航空成長的主要動力之一，是其可靠而廉價的產(chǎn)品增加了航空市場的需求。今天，低價位、低成本戰(zhàn)略已經(jīng)使西南航空成為美國最賺錢的大型航空公司。
1990年，由于經(jīng)濟(jì)低迷，許多企業(yè)嚴(yán)格控制員工的商務(wù)差旅費(fèi)用，因此航空消費(fèi)者對價格的敏感度大幅提高。當(dāng)大多數(shù)許多航空公司面對這種不景氣的市場不知所措時，西南航空卻從容地在這些對價格越來越敏感的顧客身上獲利，創(chuàng)造了這種類型的顧客市場。它在中型城市和大都市的次要機(jī)場之間提供短程、低價和“點(diǎn)對點(diǎn)”的服務(wù)。它避開了大機(jī)場及長距離的飛行，其顧客包括商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等群體，以頻繁的班次與低價來吸引那些對價格敏感的顧客。當(dāng)時有企業(yè)是這樣對員工指示：“盡可能搭乘西南航空，我們不需要豪華的裝飾，只要好服務(wù)、好價格、準(zhǔn)時到達(dá)。”
西南航空還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航空最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空還是抵御了這種“誘惑”。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線上，以“低票價、高密度、高質(zhì)量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。正如公司創(chuàng)始人凱勒爾所言：“當(dāng)初他們告我惡意競爭，結(jié)果我用事實(shí)證明即使壓低票價，西南航空仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空的競爭對手已不在空中，而是在州際高速公路上行駛的汽車。我想讓所有美國人明白：其實(shí)你可以不必開車，因?yàn)樽w機(jī)更快、更省錢。”
競爭戰(zhàn)略：
低成本高效率
“飛機(jī)要在天上飛才能賺錢。”
西南航空成功的方法在于其低價位、低成本戰(zhàn)略。但有趣的是，西南航空員工的工資水平并不低于業(yè)界水平，因此西南航空的低成本并不是靠低工資維持的。
美國媒體曾廣泛宣傳過西南航空的航班紀(jì)錄：8時12分，飛機(jī)搭上登機(jī)橋，2分鐘后第一位旅客下機(jī)，同時第一件行李卸下前艙;8時15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機(jī);8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機(jī);8時29分，飛機(jī)離開登機(jī)橋開始滑行;8時33分，飛機(jī)升空。兩班飛機(jī)的起降，用時僅為21分鐘。但是，這個紀(jì)錄實(shí)際上卻遭到了西南航空總部的批評，因?yàn)轱w機(jī)停場時間比計劃長了將近2分鐘。
西南航空進(jìn)入一個新市場所產(chǎn)生的效應(yīng)是：服務(wù)該航線的其他航空公司幾乎立即調(diào)降票價，每個新市場的平均費(fèi)率降低65%，客流量至少增加30%。
“飛機(jī)要在天上才能賺錢。”這是西南航空創(chuàng)始人赫伯特?凱勒爾的名言。西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個飛行小時。
這個故事揭示了西南航空低票價的秘訣，高效地使用其最重要的資產(chǎn)—飛機(jī)。
西南航空主要經(jīng)營短途航班，但業(yè)內(nèi)人士都知道，短途航班的成本比長途航班要高。這使西南航空的高獲利能力更加引人矚目。此外，幅狀營運(yùn)系統(tǒng)一直被視為航空公司最具獲利能力的經(jīng)營模式，大多數(shù)航空公司都設(shè)立轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，這樣不僅可以只設(shè)立一個維修中心，降低人員與存貨的成本，而且還可以整合飛行班次，集中運(yùn)輸量形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，一般情況下，一個轉(zhuǎn)運(yùn)中樞大約可以使每架飛機(jī)產(chǎn)生的營業(yè)收入比點(diǎn)對點(diǎn)航線飛機(jī)所產(chǎn)生的營業(yè)收入高出20%。
赫伯特?凱勒爾說：“飛機(jī)要在天上才能賺錢。”西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個飛行小時。
但是西南航空卻以創(chuàng)新的方法降低了短途航班的成本，改變了航空生產(chǎn)邏輯，實(shí)現(xiàn)了飛行里程越短，單位成本越低。西南航空以其高速轉(zhuǎn)場(quick turnaround)聞名。所謂高速轉(zhuǎn)場，指盡快使飛機(jī)離開登機(jī)門，以使飛機(jī)停留在地面上的時間減至最少。因?yàn)轱w機(jī)是航空公司成本最高的資產(chǎn)，一架飛機(jī)停留在地面上的時間越少，這架飛機(jī)每天賺取的收入就越高。從飛機(jī)本身價值來衡量，即使只是把每一班機(jī)的轉(zhuǎn)向起飛時間縮短五分鐘，其收益就已經(jīng)相當(dāng)可觀了。
為了實(shí)現(xiàn)高速轉(zhuǎn)場，30多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機(jī)盡可能長時間地在天上飛：第一，該公司只使用單一機(jī)型—波音737飛機(jī)。由于機(jī)型單一，所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機(jī)，每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機(jī)上的設(shè)備，因此，機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。另外，全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓(xùn)、單一機(jī)型空勤培訓(xùn)學(xué)校，從而始終處于其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經(jīng)營狀態(tài)。
第二，盡可能使用不擁擠的機(jī)場，以避免由于飛機(jī)起降流量管制影響航班起降時間。在大城市，西南航空多選擇較舊的機(jī)場或者和市區(qū)交通便利的小型機(jī)場，以減少機(jī)場使用費(fèi)。
第三，為了減少飛機(jī)停留地面的時間，西南航空在飛機(jī)上提供有限的服務(wù)，西南航空的航班不供應(yīng)餐點(diǎn)，也不受理指定座位、跨航線行李轉(zhuǎn)運(yùn)或高級艙位的服務(wù)。它在登機(jī)門前設(shè)置自動售票機(jī)，讓旅客可以不必通過旅行社來購買機(jī)票，也為西南航空節(jié)約了中介費(fèi)。西南航空的登機(jī)時間通常不超過15分鐘。多種方式不僅降低了成本，而且通過提高飛機(jī)使用率最大限度地獲得利潤。
同時，西南航空采取的是點(diǎn)對點(diǎn)的短途航班，完全放棄幅狀營運(yùn)系統(tǒng)的經(jīng)營模式，不像其他大型航空公司那樣有轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，可以將飛機(jī)集中飛到某個航空中心然后再從該中心起飛，它既無轉(zhuǎn)運(yùn)中樞，也沒有訂價權(quán)，它通過提高飛機(jī)利用率的高速轉(zhuǎn)場，向消費(fèi)者提供低成本的空中旅行。西南航空的飛行計劃是全行業(yè)最簡單的，它以更少的飛機(jī)執(zhí)行更頻繁的班次，西南航空的每架飛機(jī)一天平均有12小時在天上飛，30年來它的飛機(jī)日利用率一直名列全美航空公司之首。
競爭優(yōu)勢：組織能力
西南航空是惟一一家曾經(jīng)贏得航空業(yè)“三連冠”—少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的航空公司。而且西南航空的安全紀(jì)錄也非常傲人，不僅從未發(fā)生過飛機(jī)失事，而且機(jī)師偏航失誤最少(根據(jù)美國聯(lián)邦航空總署的安檢報告)。西南航空的成功之路在于它杰出的組織能力，尤其是其高水準(zhǔn)的員工生產(chǎn)力。
航空業(yè)屬傳統(tǒng)的深度分工，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)往往成為航空企業(yè)發(fā)展的障礙。不同領(lǐng)域的一線員工之間必須有健全而且穩(wěn)固的關(guān)系，以協(xié)調(diào)飛機(jī)起飛流程。為成功執(zhí)行這種以精準(zhǔn)、速度和可靠性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，需要所有員工之間建設(shè)性的合作關(guān)系，并非只使用一種機(jī)型或占對點(diǎn)的航線構(gòu)架就足夠。充分協(xié)作的組織能夠縮短流程、降低成本、提高質(zhì)量，兼顧效率與質(zhì)量，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
西南航空的最獨(dú)特之處還在于它長期注重維持經(jīng)理人、員工以及業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系。它的員工流動率是業(yè)內(nèi)最低的，已經(jīng)連續(xù)三年榮登《財富》雜志“美國人最想加入的100家公司”。西南航空創(chuàng)始人凱勒爾曾向員工解釋：我們希望降低所有成本，惟獨(dú)工資福利和分紅絲毫不減，這就是西南航空的競爭之道。
西南航空獨(dú)有的組織實(shí)務(wù)—在各組織之間建立和維護(hù)起牢固關(guān)系成為其實(shí)現(xiàn)高績效的秘訣：企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、分享知識以及相互尊重的關(guān)系使西南航空的員工之間以經(jīng)常、及時的溝通來解決問題，從而確保企業(yè)高效地利用資源，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
經(jīng)理人原則：教練型主管
盡管西南航空以其扁平化、團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架聞名，但在西南航空，每位主管領(lǐng)導(dǎo)10位到12位一線員工，這是航空業(yè)中主管與員工的最高比例。這些主管的工作并非只是評估員工績效以及糾正“害群之馬”，更是“現(xiàn)場教練”，他們有管理權(quán)，但本身也執(zhí)行一線員工的工作，甚至像搬運(yùn)行李之類的高體力工作。正如一位主管形容的：“當(dāng)員工休息時，或者某個作業(yè)區(qū)欠缺人手時，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時完成。當(dāng)員工看到主管不停地工作時，他們會在困難時刻更努力，此外和他們一起工作，主管更能贏得他們的敬重。”和一線員工并肩工作，可以使主管更直接地了解一線員工的工作情形，從而使他們的指導(dǎo)與反饋工作更具可信度。
當(dāng)員工休息時，或者某個作業(yè)區(qū)欠缺人手時，主管便替補(bǔ)空缺，我們必須確保所有登機(jī)門有足夠的人手，使作業(yè)順利進(jìn)行并及時完成。
西南航空維持主管和員工之間的高比例，并對這些一線主管進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，使他們能夠從事積極指導(dǎo)并提供反饋意見的工作，而不僅僅是監(jiān)督員工。這需要企業(yè)投資更多資源，雖然會增加企業(yè)的成本，但它的投資回報是一段時間后改善了組織績效。相反的，在主管和員工比例較低的情況下，每位主管必須領(lǐng)導(dǎo)眾多下屬，主管不得不專注于少數(shù)害群之馬，扮演保持距離的監(jiān)督角色。而且主管人員有可能專斷獨(dú)行，程式化和缺乏人性化的處理下屬問題時，就可能以警告與處罰代替指導(dǎo)和建議。
人才招聘：態(tài)度決定一切
人員的招聘是組織尋求改善績效時最重要的事情，尤其在服務(wù)業(yè)，員工是最重要的投入要素。大多數(shù)組織在招聘員工時，注重的是專業(yè)水準(zhǔn)，關(guān)系能力往往被忽視。西南航空公司有一條不成文的規(guī)定：“你不能是精英統(tǒng)治論者。”因?yàn)槟切┬枰叨葘I(yè)技能的職務(wù)，大多也必須具備很強(qiáng)的關(guān)系能力，才能整合他們和同事的工作，以在組織內(nèi)專有所用。否則他們的技能不但不能成為組織資源，反而是組織的障礙。
西南航空的觀點(diǎn)是：一個有樂觀積極態(tài)度的人，會做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來的就完全看態(tài)度。
西南航空的觀點(diǎn)是：一個有樂觀積極態(tài)度的人，會做好所有該做的事，態(tài)度決定一切。譬如招聘飛行員，飛行技術(shù)85分就行了，剩下來的就完全看態(tài)度。應(yīng)聘者的態(tài)度、個性必須和公司需求相適應(yīng)。西南航空重視應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)，同時也重視應(yīng)聘者能否在良好的環(huán)境中和其他部門共事。在這里，最容易惹上麻煩的事，就是冒犯另一位員工。有一個流傳在機(jī)師中的故事：一位機(jī)師到西南航空面試，由于在面試過程中對一位行政助理不尊重而未被錄用。
因此如何識別應(yīng)聘者的關(guān)系能力顯得猶為重要，西南航空采取了“行為面談”(behavior interview)，面試人員會要求應(yīng)聘者回顧以往工作中與他人共同解決問題的事件，讓他敘述事情的經(jīng)過，包括后續(xù)發(fā)展、他人反應(yīng)、事情結(jié)果等。面試人員會留意他們是只做自己分內(nèi)的事，還是協(xié)助其他人或其他部門的工作。當(dāng)應(yīng)聘者被錄用后，公司就會對他進(jìn)行進(jìn)一步的觀察，以糾正在招聘時發(fā)生的失誤。如果這些新人無法理解西南航空的企業(yè)文化，他們就會被解雇或受到忠告。同時為了培養(yǎng)關(guān)系能力，每個新人都必須接受課堂訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，每位新人都有一名指定的訓(xùn)練協(xié)調(diào)員，告訴他們該做什么以及為什么做。
即使在正式被錄用后，西南航空的員工還可以在輪崗中交換學(xué)習(xí)更多的其他部門的工作，這就是“現(xiàn)場日”(Day in the Field)和“走一里”(Walk a Mile)，員工定期花一天時間在另一部門工作，以熟悉整個工作流程中和他們職務(wù)相關(guān)的工作，以及其工作和其他同事有關(guān)系。在西南航空，任何人都能做任何工作。在所有的職務(wù)說明最后都有這樣一句話：“……以及任何你必須做，以幫助整體營運(yùn)的工作。”由于職務(wù)說明的彈性很大，西南航空的員工在同事需要協(xié)助時提供支援，而且多是跨部門的協(xié)助。同時西南航空的大多職位都是從內(nèi)部人員提拔或者部門之間的平行調(diào)動，部門之間的平行平調(diào)動有助于打破部門之間的隔閡，也幫助員工了解整個流程。從而創(chuàng)造出其他的內(nèi)部職務(wù)流動率及學(xué)習(xí)其他作業(yè)的機(jī)會。
員工管理：將沖突變?yōu)榻ㄔO(shè)性
在跨部門、高度相互依賴的工作流程中，沖突在所難免。例如在飛機(jī)起飛作業(yè)流程中，沖突司空見慣。飛機(jī)起飛時工作人員的壓力極大，同時作業(yè)流程涉及部門眾多，通常十多個部門之間的協(xié)調(diào)情況關(guān)系到整個起飛流程的績效，但往往因?yàn)槿狈餐哪繕?biāo)、知識分享，以及相互尊重，而造成這些部門之間產(chǎn)生隔閡、摩擦，從而影響績效。
許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種更主動積極的處理員工沖突的方法，在西南航空，若發(fā)生沖突，當(dāng)事人又無法化解時，就會啟動化解沖突流程。經(jīng)理人必須在化解部門之間的沖突方面扮演主動角色，一位經(jīng)理解釋她化解沖突的方法：“如果沖突嚴(yán)重，我們會把當(dāng)事人都找來，沖突若化解不了就不離開，一直到?jīng)_突被化解為止。如果是部門之間的沖突，我們所有人會坐下來，召開資訊收集會議。”這會議在西南航空很常見，他們稱之為“到耶穌那里去”(COME　TO　JESUS)會議，意指希望沖突當(dāng)事人敞開心扉，才能調(diào)停和解。
許多組織都把員工沖突視為負(fù)面事件，大多數(shù)組織處理員工沖突的方法是遮掩事件，期望時間能沖淡不愉快。但是西南航空的例子讓人看到另一種更主動積極的處理員工沖突的方法。
西南航空的理念是，個人的沖突應(yīng)該由當(dāng)事人共同化解，并當(dāng)成學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。早在1990年，西南航空就開始提倡“內(nèi)部顧客”，督促員工重視組織內(nèi)的員工彼此的溝通。為了強(qiáng)化“內(nèi)部顧客”觀念，西南航空后來將原來實(shí)施的不定期呈報改為化解員工沖突的制度。過去只是由一線員工向他們部門的經(jīng)理向上呈報?；鉀_突制度則要求一線主管設(shè)法就地解決員工間的沖突和問題。這種以解決問題為導(dǎo)向的溝通能快速調(diào)整及共同合作，這是協(xié)調(diào)流程中不可或缺的因素。
競爭管理：團(tuán)隊延誤
在大多數(shù)航空公司里，都采用部門責(zé)任制，由各部門對績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。在這種部門責(zé)任制下，飛機(jī)的延誤往往被歸咎為部門的失誤，常被使的法則是“誰最后離開飛機(jī)，就由誰所在部門負(fù)責(zé)。”在這種情況下，所有的人都會趕在其他部門人員完成作業(yè)前結(jié)束自己的工作，大家根本不考慮部門之間的合作有助于改善作業(yè)流程的速度和質(zhì)量。甚至有一個這樣的故事：有人問其他航空公司的員工：“當(dāng)出現(xiàn)問題時，你最后想到的人是誰”。他的回答是：“乘客”。顯然這樣的員工每天即使辛苦工作，但他心里想到的只是別讓自己惹上麻煩。
西南航空曾經(jīng)采用過這種歸責(zé)方式，但是這不僅引起部門間的沖突，而且各部門都把解決問題演變成互相指責(zé)和規(guī)避責(zé)任。為了克服這些弊端，西南航空從20世紀(jì)90年代初就制定了“團(tuán)隊延誤”制度，該制度把所有人視為一支團(tuán)隊，不再要求提交起飛延誤的“明確”原因和責(zé)任歸屬。其目的是把分散責(zé)任，鼓勵學(xué)習(xí)。一位航站經(jīng)理解釋說：我們追查造成延誤的原因，大多不是任何人的過失。此外我們有延誤規(guī)則，可以據(jù)此判斷哪個部門造成的延誤。我們試圖找出延誤的原因，但是不太歸咎指責(zé)，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，越是歸咎指責(zé)，問題越容易被隱而無法解決。惟一需要處罰的情況是人為失誤造成的延誤。
傳統(tǒng)的績效評估方法是根據(jù)功能部門的架構(gòu)，把績效劃分成獨(dú)立部門，但是由于組織中最重要的工作流程往往涉及多個功能單位或部門，這些工作流程的績效并不取決于任何一個單獨(dú)的部門，而是參與此流程的所有部門人員。通過部門責(zé)任制來管理績效存在很多問題，這會使員工只專注于部門目標(biāo)，而忽視了組織目標(biāo)，而且歸責(zé)的結(jié)果會造成資訊的扭曲或隱瞞。而西南航空采用的跨部門的績效評估讓員工專注于整個組織的績效目標(biāo)。
在許多公司，責(zé)任是以統(tǒng)計數(shù)字來衡量的，對員工的績效評估只看數(shù)字和成果，而不看員工完成這些數(shù)字的過程。這種績效評估就會帶來這樣的后果：員工的最終目標(biāo)不是服務(wù)顧客，而是好看的績效報告。在西南航空，所有員工的獎金是根據(jù)里程數(shù)計算的，其目的是獎勵團(tuán)隊合作。譬如，作為飛行員，飛機(jī)開得再好，如果其他部門跟不上，業(yè)績(里程數(shù))也不能提升。因此，必須有合作的心態(tài)，才能完成更高的里程數(shù)，所有部門都協(xié)調(diào)動作，飛機(jī)才能在15分鐘完成起降。
競爭領(lǐng)導(dǎo)力：魅力型領(lǐng)導(dǎo)
“成功的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不必然是魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，成功的組織真正需要領(lǐng)導(dǎo)者具備兩大特點(diǎn)：一是讓下屬信任，二是關(guān)懷員工。”
曾是“全美最佳首席執(zhí)行官”的凱勒爾，經(jīng)常和搬運(yùn)工一起喝啤酒，或到機(jī)艙口協(xié)助空姐辦理登機(jī)手續(xù)。細(xì)心的人會注意到，西南航空的訂票處和維修間里，掛了不少凱勒爾的畫像。在美國這樣一個對個人崇拜極度反感的社會，這種現(xiàn)象十分耐人尋味。外界經(jīng)常把凱勒爾形容為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)力專家羅伯特?浩斯(Robert House)認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能把組織使命和追隨者根深蒂固的價值觀、理想以及抱負(fù)結(jié)合在一起，并賦予組織工作更多的意義。凱勒爾為西南航空員工提供和他們的價值觀、理想與抱負(fù)結(jié)合的使命感，這種使命感已成為企業(yè)持續(xù)擁有的資產(chǎn)。以凱勒爾及其高管層為代表的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，在贏得員工信賴方面，表現(xiàn)卓著，他們的易接近性成為領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間關(guān)系的基石。有員工這樣形容凱勒爾：“我隨時都能給凱勒爾打電話，給他打電話不僅向他陳述問題，而且他還會告訴你：‘思考一下再告訴我，你認(rèn)為什么方法能解決問題。’凱勒爾對員工有隨訪隨談、來者不拒的原則，任何時間都可以給他打電話，如果事情緊急，他會在15分鐘內(nèi)回電話。凱勒爾是公司的鼓舞力量之一，他傾聽每個人的心聲，他關(guān)心你的任何問題。”
在許多公司，責(zé)任是以統(tǒng)計數(shù)字來衡量的，對員工的績效評估只看數(shù)字和成果，而不看員工完成這些數(shù)字的過程。這種績效評估就會帶來這樣的后果：員工的最終目標(biāo)不是服務(wù)顧客，而是好看的績效報告。
西南航空鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會。目前，西南航空的雇員中大約有1000對夫妻。凱勒爾認(rèn)為，這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司文化中最難得的家庭氣氛。
信任不是一夜之間可以建立的，為了建立可信度，領(lǐng)導(dǎo)者必須一貫地“說實(shí)話”，使員工相信你所說的話。不僅如此，還必須讓員工相信他們的領(lǐng)導(dǎo)深切關(guān)心他們的福利，西南航空的領(lǐng)導(dǎo)者將員工福利付諸行動的最好證明是：在西南航空創(chuàng)辦至今的32年中，堅持不裁員政策。

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