誰是你的競爭對手

“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，一句話形象地道出了商戰(zhàn)中判斷競爭對手的價值所在。而錯誤判斷了競爭對手，就會直接影響決策的方向和目標(biāo)，最終影響企業(yè)競爭行為的效果和成敗。
一、定義
競爭對手是指在某一行業(yè)或領(lǐng)域中，擁有與你相同或相似資源（包括人力、資金、產(chǎn)品、環(huán)境、渠道、品牌、智力、像貌、體力等資源）的個體（或團(tuán)體），并且該個體（或團(tuán)體）的目標(biāo)與你相同，產(chǎn)生的行為會給你帶來一定的利益影響，稱為你的競爭對手。
案例1：誰是寶鋼主要的競爭對手呢？
一個汽車制造企業(yè)計劃采購生產(chǎn)保險杠的原材料，寶鋼和其他企業(yè)獲知信息后都積極準(zhǔn)備參與投標(biāo)競爭。寶鋼在收集對手材料的過程中發(fā)現(xiàn)，作為招標(biāo)者的選擇可能有以下幾種（見下表）：
究竟誰對寶鋼的威脅最大？
案例2：它們的競爭對手是誰呢？
美國西南航空公司雖然一直在說“我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車”。我們能夠從中看出來，西南航空公司真正與之交戰(zhàn)的其實還是所有期望獲得“價廉物美的旅行”的顧客。
可口可樂說“我的競爭對手并不是百事可樂，而是所有的軟飲料廠商”。但是可口可樂這么多年來所做的唯一一件事情，其實只不過是在與消費者心智作斗爭，試圖在當(dāng)消費者走到貨架前時，戰(zhàn)勝消費者猶豫不決的心智偏移，鼓勵他們將手伸向可口可樂罷了。
在品牌的經(jīng)營中，全球最大的日用消費品企業(yè)寶潔公司向來視自己為競爭對手，只要能夠超越自己的舊的競爭優(yōu)勢，就意味著競爭的成功。“在對手關(guān)注我們的時候，我們在關(guān)注消費者。我們真正的對手只有一個，那就是消費者。”這就是寶潔公司對競爭對手的定義。
IBM的首席執(zhí)行官帕米薩諾認(rèn)為，在未來的幾十年中，企業(yè)是否具備“On Demand”企業(yè)的能力，是否能夠?qū)θ虿粩嘧兓皖櫩托枨笞兓沫h(huán)境做出及時反應(yīng)，將成為它在所處行業(yè)中成敗的關(guān)鍵。IBM“隨需應(yīng)變”的理念同樣也非常生動的詮釋了“顧客需求才是企業(yè)真正的競爭對手”的不變真理。

二、競爭對手----促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉和動力
所謂“好”的競爭對手，一般是說某競爭對手對企業(yè)發(fā)展有促進(jìn)的一面，不會與企業(yè)形成惡意的競爭。“好”的競爭對手是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，防止企業(yè)產(chǎn)生自滿情緒，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉和動力，而且企業(yè)若與這樣的對手進(jìn)行競爭，不但可以獲得穩(wěn)固的、有利的產(chǎn)業(yè)均衡，而且又不必陷入曠日持久的沖突。
找一個看得見的競爭對手，做得更好，就不用怕起步晚。
案例1：愛國者進(jìn)入mp3這個領(lǐng)域時，當(dāng)時市場上處于壟斷地位的是韓資企業(yè)。愛國者將韓資企業(yè)生產(chǎn)的mp3作為目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)韓資企業(yè)mp3產(chǎn)品在使用時需要安裝驅(qū)動程序，并且要有專門的電腦連接線。于是愛國者將UBS移動儲存技術(shù)直接加入mp3播放芯片，實現(xiàn)了mp3的即插即用。結(jié)果8個月后愛國者mp3的銷量就超過了三星。
案例2：萊茵陽光地板是2005年7月才誕生的地板新品牌，這個市場上在銷售的品牌接近2000個。萊茵陽光將目標(biāo)對準(zhǔn)地板市場第一品牌圣象，從兩個方面人手：主推產(chǎn)品相比圣象地板的同類型產(chǎn)品在價格上低30％左右；依托母公司一一德國柯諾木業(yè)的優(yōu)勢生產(chǎn)出全新的運動型地板。結(jié)果半年后萊茵陽光的銷量就進(jìn)入行業(yè)前四位。
其他的企業(yè)也類似：今麥郎瞄準(zhǔn)了康師傅；比格瞄準(zhǔn)了好倫哥；靚家居瞄準(zhǔn)了百安居等等。
比較那些總是期望能夠進(jìn)入沒有競爭的領(lǐng)域的企業(yè)來講，找到一個明確的對手反而更容易制定策略。

三、如何才能確定你的競爭者呢？----從對手形態(tài)分析
目前很多企業(yè)，特別是一些中小型企業(yè)，對競爭者的確定就很模糊，放眼望去強(qiáng)手如林，覺得他們都是競爭者，這樣，當(dāng)然只能疲于應(yīng)付了，消耗了大量的資源不說，結(jié)果往往會收效甚微；還有些企業(yè)，把競爭者往往確定為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其結(jié)果可向而知。
首先是競爭領(lǐng)域的選擇。我們知道一個行業(yè)中會有很多的細(xì)分市場，企業(yè)對細(xì)分市場的選擇，就是選擇了自己在這個細(xì)分領(lǐng)域的競爭對手。其次是競爭區(qū)域的選擇。對于一個企業(yè)來說，在這個區(qū)域可能是你的主要的競爭對手的一家企業(yè)，在另外的一個區(qū)域可能是另外的一家。在全國范圍內(nèi)，又會出現(xiàn)另外的一家競爭對手。所以企業(yè)需要關(guān)注的是多層次的競爭對手。競爭目標(biāo)的選擇。每一個企業(yè)都會有自己的愿景，也就是說企業(yè)對未來的一種預(yù)期。這種預(yù)期決定了企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)。在企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的道路上，會出現(xiàn)很多的來自競爭者的阻礙，在這些阻礙中，主要的阻礙便是來自于你的競爭對手。具體來說：

1.生產(chǎn)規(guī)模接近
生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭對手。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一項十分重要的基礎(chǔ)競爭力量。規(guī)模經(jīng)濟(jì)將把成本降低到一個比較滿意的水平。生產(chǎn)規(guī)模越接近，意味著競爭企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力量接近。雙方由于成本趨同，在價格戰(zhàn)中就極有可能針鋒相對。同時，相當(dāng)?shù)闹圃炷芰?，為滿足擴(kuò)大的市場需求提供了供給保證。雙方因生產(chǎn)能力接近，為尋求市場吸納而進(jìn)行市場份額的爭奪程度也就會更激烈。所以說，生產(chǎn)規(guī)模接近者，就越有可能成為最主要的競爭者。因此，當(dāng)一個投資者的投資規(guī)模接近自己的時候，企業(yè)就當(dāng)特別警惕。
2.產(chǎn)品形式接近
產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭的企業(yè)產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭的企業(yè)。但這并不是說雙方的產(chǎn)品必須一模一樣。它們可能在功能上有區(qū)別，在工業(yè)設(shè)計上各有特色，甚至在品質(zhì)上也略有優(yōu)勢。但有一點是一定相同的，那就是它們的使用價值一樣。還有一點基本相同，那就是產(chǎn)品的性能，并由產(chǎn)品性能轉(zhuǎn)化而來的產(chǎn)品名字。如都叫洗發(fā)水，都稱火腿腸。在汽車中，有汽油機(jī)車和柴油機(jī)車，有中巴車，也有大巴車，盡管它們都有一樣的使用價值，但其產(chǎn)品性能是不一樣的，其細(xì)分稱謂也不一樣。故不能視做同性產(chǎn)品。產(chǎn)品形式接近，通常其生產(chǎn)工藝也接近。生產(chǎn)工藝往往決定了產(chǎn)品形式。另外，包裝工藝也要接近。包裝越相似，產(chǎn)品“相貌”越一樣。路窄冤家多。所以，看產(chǎn)品形式一般要看五點：（1）使用價值；（2）性能；（3）名稱；（4）生產(chǎn)工藝；（5）包裝工藝。
3.價格接近
市場零售價格接近的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品。不管對中間商如何讓利，市場零售價將決定勝敗。市場零售價格接近的產(chǎn)品，才會成為競爭性的產(chǎn)品。市場零售價格，一般是市場的終端價格。終端價格總是直接面向消費者的價格。它不但反映著產(chǎn)品的價值，也反映著顧客的接受程度。所以我們不難發(fā)現(xiàn)，零售價才是競爭的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)前沿價格。不管對中間商如何讓利，市場零售價將決定勝敗。
4.銷售界面相同
銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。銷售界面是企業(yè)在銷售過程中產(chǎn)品流通的分界面，亦即企業(yè)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)交出去的分手地點。產(chǎn)品從生產(chǎn)出廠到顧客消費是一個整體過程。企業(yè)把產(chǎn)品交給中間商，中間商就成為企業(yè)的銷售界面；中間商把產(chǎn)品交給零售商，零售商就成為中間商的界面。一般企業(yè)面對的銷售界面有三種：（1）中間商；（2）零售商（3）消費者。銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。不在一個戰(zhàn)場，就不是對手。市場主體的銷售界面越多、銷售面就越大。但只要是在一個窗口里銷售，雙方的斗爭就不會停息。
5.定位檔次相同
定位檔次相同的產(chǎn)品，才會成為名副其實的競爭性產(chǎn)品。不在同一檔次的產(chǎn)品，是沒有競爭理由的定位檔次相同的產(chǎn)品，才會成為名副其實的競爭性產(chǎn)品。產(chǎn)品的定位，在顧客心目中通常是檔次的定位。一般的產(chǎn)品定位，分列為三種，即高檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品，低檔產(chǎn)品。也有分列為豪華型產(chǎn)品和普通型產(chǎn)品的。但總的來說，產(chǎn)品的定位檔次，應(yīng)由以下四個要素來確定：（1）產(chǎn)品的品質(zhì)；（2）使用價值或功能；（3）產(chǎn)品包裝；（4）價格。我們需要特別清楚的是，不在同一檔次的產(chǎn)品，是沒有競爭理由的。低檔的產(chǎn)品缺乏與高檔產(chǎn)品競爭的地位。盡管低檔產(chǎn)品有可能帶來的使用價值同高檔產(chǎn)品差不了多少，但它給消費者帶來的滿足感和滿意度卻相去甚遠(yuǎn)。例如汽車，奔馳牌汽車和桑塔納牌汽車是不能因為它們都叫汽車而可以作為主要競爭對手的。顯然兩者的身份不對頭。如果產(chǎn)品的檔次相同，往往也意味著它們的目標(biāo)市場基本相同，其競爭方向具有一致性。
6.目標(biāo)顧客相同
如果兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。只要目標(biāo)顧客相同，才能引起競爭產(chǎn)品使用價值的滿足對象，就是產(chǎn)品的目標(biāo)顧客?，F(xiàn)代營銷的潮流是進(jìn)行市場篩選和市場細(xì)分。制造商的產(chǎn)品不再是用來打動所有人的東西，它必須作為向一部分人搖動的橄欖枝。顯而易見，如果兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。目標(biāo)顧客相同，企業(yè)雙方競爭的市場就一樣。如果企業(yè)雙方生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品銷售給了兩種不同對象，事實上他們兩者根本就不是競爭對手。只有目標(biāo)顧客相同，才能引起競爭。比如感冒藥與鼻炎藥是不可能同時去爭奪一個顧客的。這表明，如果目標(biāo)顧客相同，雙方市場利益就不會受到對方侵害。
7.開拓市場努力程度相同
銷售成本大于生產(chǎn)成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。銷售流汗，貴于生產(chǎn)流血。沒有拓市精神者，不是競爭者。
開拓市場努力程度，指的是開拓市場的努力程度。在市場營銷實踐中人們不難發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)不少的企業(yè)具有相近，甚至大于對方的生產(chǎn)規(guī)模，但這并不等于它們占有同樣比例的市場規(guī)模。這種生產(chǎn)規(guī)模與市場規(guī)模不相稱的市場畸形產(chǎn)生，完全是因為企業(yè)決策者沒有積極的營銷意識和積極的市場行為。他們重視固定資產(chǎn)投資，而輕視市場無形資產(chǎn)投資。他們的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售成本。甚至他們還期待著銷售零成本。生產(chǎn)成本大于銷售成本的企業(yè)屬于加工型企業(yè)。銷售成本大于生產(chǎn)成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。但在目前的現(xiàn)實中，銷售成本能占生產(chǎn)制造成本的40%已經(jīng)稱得上是營銷型企業(yè)了。營銷型企業(yè)的經(jīng)營行為，是屬于市場拓展式。它們在廣告上、促銷上、市場推廣以及市場競爭上都表現(xiàn)出驚人的勇氣和不懈的努力?？梢钥隙ǎ瑺I銷型企業(yè)是21世紀(jì)市場發(fā)展的大趨勢。企業(yè)雙方拓市的努力程度越大，市場競爭就越激烈。沒有拓市精神者，不是競爭者。因為他根本不存在競爭意識。如果我們的對面站著的是一個垂頭喪氣的人，毫無疑問，我們會因沒有對手而成為一個勝利者。

四、如何才能確定你的競爭者呢？----從產(chǎn)品形態(tài)分析
1、產(chǎn)品競爭層次分析
從營銷的角度來看，產(chǎn)品競爭包括購買者可能--考慮到所有實際存在的和潛在的競爭產(chǎn)品與替代品。
第一層次：品牌競爭。當(dāng)其它企業(yè)以相近的價格向同類型的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時，我們將其視為競品。如大眾公司的主要競品是福特、豐田、本田、雷諾和其它生產(chǎn)中檔價格的汽車制造商，而并不把梅賽德斯或現(xiàn)代看成競爭對手。
第二層次：行業(yè)競爭。企業(yè)把可以制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都視作競品。例如，大眾公司認(rèn)為自己在與所有汽車制造商競爭。
第三層次：形式競爭。企業(yè)可以更廣泛地把所有提供相同服務(wù)的產(chǎn)品/公司都作為競品。例如，大眾公司認(rèn)為自己不僅與汽車制造商競爭，還與摩托車、自行車和卡車的制造商競爭。
第四層次：企業(yè)還可進(jìn)一步廣泛地把所有爭取同一目標(biāo)消費者的人、產(chǎn)品、企業(yè)都看成競品。例如，大眾公司也可認(rèn)為自己在與所有的大件耐用消費品、國外度假、房地產(chǎn)等在進(jìn)行競爭。因為在同一時間段內(nèi)，消費者的消費能力是有限的，選擇此就不能選擇彼，尤其是在企業(yè)選擇促銷時就必須考慮到這個層次的競爭行為。
所以，在企業(yè)確定競品時，從不同的層次來界定結(jié)果是完全不一樣。如果選擇錯了競品，最終的結(jié)局不僅僅是失去了市場機(jī)會，同時還會導(dǎo)致企業(yè)選擇錯誤的競爭戰(zhàn)略。“美的”選擇“格蘭仕”作為最主要的競品，由于“格蘭仕”代表整個行業(yè)中最優(yōu)秀制造力水平，“美的”實際上是向整個行業(yè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，而這正是“美的”挑戰(zhàn)微波爐市場失敗的深層次原因。
2、產(chǎn)品競爭行為分析
根據(jù)競品在市場中所處的地位一般把競品分為從容型、兇狠型、隨機(jī)型和選擇型四種。不同類型的競品，其競爭行為是不一樣的。
一“格蘭仕”作為在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位的從容型競品，通過規(guī)模降價擴(kuò)大需求來做大行業(yè)，通過價格優(yōu)勢抑制競爭者介入，通過新產(chǎn)品策略（光波爐）來擴(kuò)大市場份額，牢牢奠定了自己的強(qiáng)者地位。
兇狠型的挑戰(zhàn)者的代表舒蕾，在與寶潔的競爭中充分運用地面戰(zhàn)術(shù)和終端攔截策略實現(xiàn)了“虎口奪食”，同時在對其他對手的打擊中進(jìn)一步強(qiáng)化和鞏固自己的市場地位。
江浙一帶的企業(yè)，就是典型的市場追隨者的成長之路。一方面擇機(jī)而動；另一方面，在受到攻擊時逼迫采用仿制、緊跟、轉(zhuǎn)型等逃生策略。
選擇型補(bǔ)缺競品以河北的“妙士”乳業(yè)為代表，不直接與乳業(yè)巨頭對抗，走的是酒店奶的專業(yè)化補(bǔ)缺戰(zhàn)略，選擇大公司不感興趣的小塊市場上通過創(chuàng)造補(bǔ)缺、擴(kuò)展補(bǔ)缺和保衛(wèi)補(bǔ)缺成為領(lǐng)導(dǎo)者。

五、新的競爭對手與產(chǎn)品的識別與發(fā)現(xiàn)
任何一個行業(yè)，隨著競爭的升級和更替，“你方唱罷我登臺，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象是正常的。市場就是不斷打破平衡和重建平衡的過程，因此，新的競品的出現(xiàn)是必然和不可避免的。一般來說，一個行業(yè)，新競品的出現(xiàn)是有行業(yè)深層次的結(jié)構(gòu)性原因的，正因為具有這些條件才會吸引新的競爭者加入。
1）市場目前成員可以獲得高的邊際利潤。
2）市場未來的增長很有吸引力。
3）目前沒有主要的市場進(jìn)入壁壘。
4）競爭僅限于一個或幾個競品。
5）進(jìn)入后很容易獲得競爭優(yōu)勢。
新潛在競品進(jìn)入時，其出發(fā)點各有不同，如投資、投機(jī)、擴(kuò)張或者產(chǎn)業(yè)延伸。但有兩股力量不容忽視。一是相關(guān)行業(yè)搶灘有限擴(kuò)張多元化的競品。最典型的大家電巨頭“科龍”和“西門子”進(jìn)入廚電行業(yè)與廚電第一品牌的“方太”相競爭。二是強(qiáng)勢產(chǎn)品進(jìn)行概念延伸的競品。如“美的”進(jìn)入中央空調(diào)，就是依靠其在家電領(lǐng)域的強(qiáng)勢資源和地位直接進(jìn)行延伸和資源嫁接。
但深層次的結(jié)構(gòu)性原因和可能的市場空間是一方面，但并不足以使其成為新的競爭者。新的競爭者能夠加入進(jìn)來，更大程度是因為本身擁有的相關(guān)資源和優(yōu)勢，新競爭者依靠這些優(yōu)勢和資源與老對手進(jìn)行競爭。
1）生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司。如“高露潔”向兒童牙膏滲透和延伸，一旦成功將成為目前兒童牙膏第一品牌“小叮當(dāng)”最大的競爭對手。
2）擁有相關(guān)技術(shù)的公司。如擁有蛇油提煉技術(shù)的“隆力奇”將其技術(shù)延伸到新產(chǎn)品上。
3）擁有相同顧客群的公司。如這兩年沖出市場的“黑馬”立志美麗，就是依靠“去痱止癢防蚊蟲”三合一的寶寶金水，硬是從六神花露水“虎口奪食”，直接占有兒童花露水近60%的市場份額。
4）同樣產(chǎn)品但擁有不同區(qū)域市場的公司。娃哈哈的非常可樂認(rèn)識到農(nóng)村市場的巨大空間，避開了強(qiáng)大的百事和可口可樂的情況下“曲線救國”而成功。

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