以錢為本式的激勵

    企業(yè)員工確實有對錢的需要，但是人類社會發(fā)展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業(yè)管理者在激勵員工時如若不能走出“以錢為本”的誤區(qū)的話，結(jié)果一定會很慘。
    二戰(zhàn)后，日本百業(yè)待興，到處呈現(xiàn)出破敗的景象。經(jīng)營造船業(yè)的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０歲生日剛過，毅然出任石川島公司總經(jīng)理一職，親朋好友無不愕然。
    土光先在公司內(nèi)部開始整頓，精簡機構(gòu)，重用人才，激發(fā)人們對工作的緊迫感，充分發(fā)揮員工的潛能。
    其次，土光創(chuàng)辦公司刊物《石川島》，以使大家隨時了解公司內(nèi)外的最新情況，并讓大家發(fā)表意見和建議。每年新年過后第一天上班，土光便率領(lǐng)公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預祝大家在新的一年里旗開得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調(diào)動，不斷調(diào)整，允許毛遂自薦，實行公開招聘，讓人才流動各得其所，揚長避短。石川島公司終于稱雄世界。
    土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉(zhuǎn)乾坤，其奧妙就在于走出了激勵誤區(qū)，正確地激勵了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無非是一些“雕蟲小技”，但他堅持了“以人為本”的激勵策略，即使略施“雕蟲小技”，也能動之以情，沁人心脾，感人肺腑。
    與此相對照，我國企業(yè)的一些管理者卻相形見拙，沉溺于激勵的誤區(qū)，對來自員工心理和精神上的阻力，則束手無策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結(jié)果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業(yè)深深陷人積重難返的泥潭。
    所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵誤區(qū)，堅持“以人為本”，最大限度地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。

重才輕德式的激勵

    企業(yè)管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼?zhèn)涫沁x人的核心。對德才兼?zhèn)涞娜诉M行激勵才是正確的。有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區(qū)，這種激勵最終將有損于企業(yè)的利益。
    所謂德，是指思想道德品質(zhì)，主要是就政治素質(zhì)而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業(yè)務(wù)素質(zhì)而言。德才兼?zhèn)?，就是說作為一個合格的人才，既要具備一定的政治素質(zhì)，即有較好的道德品質(zhì)的修養(yǎng)；又要具備一定的業(yè)務(wù)素質(zhì)，即具有較強的才干和專業(yè)知識的修養(yǎng)。重才輕德，可能使某些心術(shù)不正，頗有歪才的人得到重用，給企業(yè)帶來損害。歷史上，許多圣賢都十分強調(diào)“德”，大講特講仁、義、道德品質(zhì)在治國中的決定性作用，大談有才無德的危害。
    禍國殃民的小人：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導致國破家亡，因此，在考察和用人時，尤其要注重其德行。“凡取人之術(shù)，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人。”那么，為何寧可用愚人，也不用有才無德的小人呢？這就是司馬光所說的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之。”能力不濟的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無德而有才者就不一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見，司馬光是痛惡那些無德有才者的。
    治國如此，治企業(yè)也是如此。無才有德者最多維持企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有建功立業(yè)，而無德有才者則有可能使企業(yè)陷人萬劫不復之地?？梢?，在企業(yè)的管理激勵中，啟用無德有才者得慎之又慎，不到萬不得已，千萬別用。歷史的教訓是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。
    美國著名管理學家杜拉克在談到激勵人才時指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個人品德方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點不能僅只視為績效的限制。有這種缺點的人，應(yīng)該沒有資格被啟用。杜拉克的話足以使現(xiàn)代管理者走出“重才輕德”的激勵誤區(qū)。

墨守成規(guī)式的激勵

    在企業(yè)員工激勵中，管理者的墨守成規(guī)將使激勵的效果大打折扣。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。一個墨守成規(guī)的企業(yè)，是無法激勵員工的創(chuàng)新精神的。
    每個企業(yè)都有自己的規(guī)則，規(guī)則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項，經(jīng)過明確判斷，定出共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應(yīng)時代、環(huán)境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代擅變，環(huán)境變遷時，規(guī)則必然也會跟著失去合理性或時間性。因此，如何使你的規(guī)定切合實際的需要，這是身為主管最重要的一環(huán)。否則，你正步入激勵的誤區(qū)。
    獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽”。這項規(guī)定在當初制訂時，可能基于某種因素，但在今日實施起來，則顯然過于迂腐，因此才會產(chǎn)生無能長官接受褒獎的情形。連長無功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。
    總之，一個管理者必須時時注意自己所訂的規(guī)則，是否有不合情理之處，或不切實際的需要；一旦發(fā)現(xiàn)有這種情形，就應(yīng)當拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規(guī)，確實地加以改革，這是千萬不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規(guī)的誤區(qū)，激勵機制難以發(fā)揮作用。

大鍋飯式的激勵

    長期以來，我國的國有企業(yè)形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級按職發(fā)給工資與獎金。以為這樣就能激勵員工的社會主義主人翁精神，其實事與愿違，企業(yè)員工越于越?jīng)]有積極性，企業(yè)越辦效益越差。

馬太效應(yīng)式的激勵

    在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環(huán)。例如，某某企業(yè)的工程師，常被授予某某協(xié)會、學會會員或名譽主席，副主席等、某某大學的客座教授、什么當代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時，企業(yè)政府要獎給他金錢別墅、汽車等等。什么會議都要叫上他，讓他享受副市級的待遇。這就是社會學中常稱的“馬太效應(yīng)”。
    馬太效應(yīng)使一個人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時他擁有和支配的資源極大豐富，簡直可以隨心所欲。
人們都羨慕馬太效應(yīng)，因為馬太效應(yīng)給他們以權(quán)、錢、勢。但卻不知馬太效應(yīng)的危害。馬太效應(yīng)給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時間和精力。
    國家某部級機關(guān)有一位學者，一開始她默默無聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽、物質(zhì)獎勵接踵而至，一時她成了知名的教授。國家又委以重任——局長。這下她更應(yīng)在學術(shù)上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無建樹，郁悶不已。
    分析原因，她是一個馬太效應(yīng)的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無聊的會議，發(fā)表許多無用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害者”的名人。
    因而她再也沒有充裕的時間搞科研，雖有錢、權(quán)卻與科研無補。這樣科研再無成就就不是奇怪的事了。
給予員工榮譽、地位、權(quán)力、金錢，本是想激勵他為企業(yè)作出更大的貢獻。過多的榮譽、權(quán)位，確實激發(fā)了員工的積極性，員工確實也想以優(yōu)異的業(yè)績回報企業(yè)。但是員工已身不由己了，他已沒有作貢獻的時間和精力了。
    由此可見，企業(yè)管理者一旦陷人馬太效應(yīng)的激勵誤區(qū)，必將適得其反，深受其害。因而慎對馬太效應(yīng)是企業(yè)管理者的明智之舉。

以職行賞式的激勵

    獎勵作為激勵的一種方法，應(yīng)有一定的公平公正性。這在前面激勵原則一章已有論述。但是，企業(yè)管理者受傳統(tǒng)激勵觀念的影響往往將激勵與工作環(huán)境好壞、職務(wù)高低聯(lián)系在一起。“爵以授功，職以授能”，商鞅在秦國實行變法，獎勵軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務(wù)被賦予了榮譽性。長此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見于國者，則不可授予祿”，“業(yè)績輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說來，獎勵與工作環(huán)境好壞無多大的關(guān)系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來補償，未必非用獎勵來表彰。而職務(wù)的高低與獎勵更無內(nèi)在的聯(lián)系，同時也不應(yīng)有聯(lián)系。
    但是，我們授予職務(wù)的依據(jù)，常常就是因為某人工作時間長，對社會有一定貢獻，就照顧性地給予晉升職務(wù)的獎勵，而不管他是否具備了履行該職務(wù)所必備的知識水平和管理能力。在這種情況下，職務(wù)幾乎成了一種榮譽的表現(xiàn)形式，而失去了它本身的責任性。這顯然與職務(wù)本質(zhì)屬性的客觀要求相背離，同時與獎勵的根本目的相去甚遠。
    然而，在現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵方法。一些專業(yè)技術(shù)人員對業(yè)務(wù)很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績后，企業(yè)主管為了激勵他們，便提拔他們?yōu)槟衬辰?jīng)理，以此官位來激勵他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結(jié)果當然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績效。

不授權(quán)式的激勵

    現(xiàn)代企業(yè)的一個重要特征就是授權(quán)與分權(quán)。因為現(xiàn)代員工的能力越來越高，員工的個性化趨勢也越來越強，前者使得員工有能力勝任上級主管分配給他們的任務(wù)，后者使得員工樂于接受上級主管指派他們的任務(wù)。因而，不管管理者明白不明白，樂意不樂意，他們不得不面對授權(quán)與分權(quán)的趨勢。
    我們相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權(quán)給他人接管時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業(yè)是自己首創(chuàng)的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業(yè)和你的關(guān)系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法。”
    授權(quán)本身也是一種激勵，做過老師的人都深有體會，一個不好的學生，當你讓他負責做某件事時，他常常能做得很好，甚至會因為這件事的成功而影響他的一生。作為一個企業(yè)管理者也一樣，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業(yè)授予他人去掌管。你越是大權(quán)獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遇到更多的困難。因此，授權(quán)時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培養(yǎng)接班人。起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導；這樣將要比你到最后關(guān)頭才把權(quán)責一股腦兒丟給別人好得多！同時，在這種授權(quán)與觀察當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發(fā)現(xiàn)平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在。這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業(yè)更為一帆風順。
    一個組織越龐大，這種授權(quán)制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規(guī)章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權(quán)、分層負責”；各人有各人的工作職責，也各人有各人的工作職權(quán)，對自己的工作負責；當管理者要詢問一件關(guān)于制造方面的事，可以直接找負責制造的工人談，而不會去找生產(chǎn)部主管談，因為只有直接負責的人能真正為你解答，這便是充分授權(quán)的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產(chǎn)主管也說自己是依令行事，結(jié)果你問誰都說不出個所以然來，如此企業(yè)豈有前途？
授權(quán)是激勵員工的一個好方法，授權(quán)，是一個事業(yè)的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發(fā)揮所長，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。
    現(xiàn)代企業(yè)的管理者如果想激勵員工，但又不授權(quán)，這就走人了激勵的誤區(qū)之一。因而，２１世紀的杰出領(lǐng)導者。管理者必定是一個高明的授權(quán)人，“充分授權(quán)”是領(lǐng)導群體的最佳手段。

過高期望式的激勵

    管理者對下屬有期望時，下屬就會干得特別起勁，這是因為受人拜托所引起的滿足感。所謂人家對你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經(jīng)常拜托下屬，常說“我對你的將來抱有很大的期望”；或者“我對你很有信心，對你工作的成功也抱有很大的希望”。
適度地對員工加以期望是件好事，對員工有很大的激勵作用，但如果超過其能力，加以過度的期望，那就會加重他的心理負擔，令人惶恐不安，甚至變得神經(jīng)兮兮的，有時也會使他產(chǎn)生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵的誤區(qū)。
    事實上，許多管理者存在這種錯誤的觀點，即壓力越大，動力越大，因而成績越大，殊不知，過度的壓力會使得員工的業(yè)績適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。

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