關于創(chuàng)業(yè)管理，之前我提出過一個“開放-積累-釋放”的創(chuàng)業(yè)模型。所謂傳統(tǒng)企業(yè)，很多都是中心型企業(yè)，以閉環(huán)優(yōu)化為特征。最近娃哈哈總裁宗慶后接受了媒體的訪談，他說，“娃哈哈現(xiàn)在放慢了腳步，方向也要調整。”2010年，娃哈哈就提出三年銷售額超過千億的目標，但2013年其實際銷售收入不到800億元?？梢钥隙ǖ氖?，傳統(tǒng)的封閉式成長模式無法支持娃哈哈實現(xiàn)其增長目標。但娃哈哈之前卻取得了驚人的成績，其“在全國建有66個生產基地、170家子公司，擁有十大類150多個產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭產銷量多年位居全國第一。”因此，輕率地否定娃哈哈是愚蠢的。真正應該分析的是互聯(lián)網環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)新路線究竟發(fā)生了怎樣的變化。

模仿式創(chuàng)新，B時代的挽歌

不要取笑中國隊，2014年足球世界杯，亞洲區(qū)的球隊被慘烈的打回原形，一勝難求。亞洲足球隊員中有哪位令人印象深刻，哪怕是曾經“咬過人”呢？答案是沒有。因為亞洲人的個性比較中庸，體現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新上，就是偏好模仿式創(chuàng)新。三星、騰訊、娃哈哈，都是模仿式創(chuàng)新為主的代表性企業(yè)。模仿式創(chuàng)新是一種有效的競爭策略，日本企業(yè)曾經因此獲得了極其豐厚的利潤。但是現(xiàn)在日本企業(yè)已經泯然于江湖。三星失去蘋果這個超級標桿，幾乎自己就“不會下棋”。娃哈哈模仿“格瓦斯”，騰訊模仿聯(lián)眾，都是見怪不怪的例子。這里需要指出的是，對模仿式創(chuàng)新不能全盤否定。相反，“標桿管理”是非常經典的成長范式，該模仿的時候就一定要模仿，從而降低自己的試錯成本。特別對于中小企業(yè)，模仿對了，可以取得突破式成長。而作為行業(yè)的領軍企業(yè)，如果還沉醉于模仿式創(chuàng)新，就會陷入“娃哈哈困境”。國內企業(yè)做的最好的是華為，華為的芯片海思麒麟920，采用超級八核SoC，最高理論下載速率可達300Mbps，是3G（21M）的14倍、4G（Cat4）的2倍，秒殺小米、魅族和錘子手機有木有？

“娃哈哈”的困境，就在于它永遠依靠供應鏈的成本優(yōu)勢和龐大的渠道優(yōu)勢獲得勝利，在產品和品牌方面卻是一個平庸的形象。這在過去三十年是可行的。但是現(xiàn)在進入到了C時代，即消費者主權時代，沒有個性的產品將被人遺忘。年輕的消費者幾乎不看電視，娃哈哈的品牌將迅速老化。這也是娃歐為什么速朽的原因。如果娃歐是一個電子商務網站，并且是一個開放式平臺，那么即使從營銷的角度看，也賺足了眼球。模仿式創(chuàng)新在今天仍然是很多大型企業(yè)的必殺技，但越來越過時和無效。因為B時代已成為一首挽歌。

集成式創(chuàng)新，Ｃ時代的黑馬

業(yè)界對于小米手機翻來覆去的研究。小米手機并不像看上去那么簡單，因為它集成了模仿式創(chuàng)新、迭代式創(chuàng)新和破壞式創(chuàng)新的三重特征。小米手機的超級性價比，是其具備了殺手氣質的關鍵因素，從這一點看，小米手機玩的是破壞式創(chuàng)新?？焖俚浅蔀榱诵∶椎臉撕?。但這里想說的是，小米手機沒有完全擺脫模仿式創(chuàng)新。當面前華為、聯(lián)想、金立等群毆時，小米手機的個性就不那么突出。魅族手機則缺一些破壞式創(chuàng)新的氣質，所以影響力不如小米。最近被炒作的沸沸揚揚的今日頭條，則是破壞式創(chuàng)新的一個新案例。今日頭條直接動了門戶網站的奶酪，所以遭致嚴厲的圍剿。錘子手機因為缺乏破壞式創(chuàng)新和原始式創(chuàng)新，淪為小眾手機的概率很大。

 

需要指出的是，破壞式創(chuàng)新會引發(fā)競爭對手巨大的反彈。例如。聯(lián)想手機在湖北形成了巨大的產能。華為手機更不用說。因此，小米手機發(fā)現(xiàn)市場忽然變成了一場消耗戰(zhàn)。破壞式創(chuàng)新無法取得決定性勝利。而集成式創(chuàng)新，一定要增加原創(chuàng)的力量。這種原創(chuàng)，不一定是產品的原創(chuàng)性，而是應用的原創(chuàng)性。重要的不是產品，而是消費者。智能手機在應用開發(fā)上，還有極大的想象空間。而現(xiàn)在的智能手機廠商反而缺乏這種想象力。下一匹智能手機的黑馬又是誰呢？

 

源創(chuàng)新，支撐高估值

最近看了郎咸平教授對阿里并購進行嚴厲批評的一個視頻。阿里是一家“源創(chuàng)新”的企業(yè)。美籍華人謝德蓀是斯坦福大學管理科學與工程系教授，亞太中心主任，他的《源創(chuàng)新》一書重點談到了阿里的案例，在此不再復述。源創(chuàng)新，支撐高估值。目前市場亟需源創(chuàng)新型企業(yè)，卻對阿里給予了太多的批評。和郎咸平教授的指責相反，源創(chuàng)新卻是一個橫向擴張的模式。只是阿里并購速度太快，整合將面臨很大挑戰(zhàn)。特別是一些市場人士指出，淘寶和天貓的主流電商在阿里流量傾斜的情況下，利潤率只有5%。阿里并沒有循序漸進地解決好平臺上電商所需的流量、資金、數據、分銷等問題，而是急于上市和控制更多市場資源。這需要自我修正和調整，畢竟市場有理性的一面。

市場上目前盛行BAT概念，但實際上只有阿里才是源創(chuàng)新企業(yè)。百度和騰訊都不是。但是，百度和騰訊的公司治理結構更加清晰和可預測。小米手機正在試圖從產品型企業(yè)向生態(tài)型企業(yè)轉型，但是似乎過于急切。源創(chuàng)新企業(yè)更加需要循序漸進，不可急于求成。市場上很少研究源創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和步驟，而去奢談互聯(lián)網思維。未來，將有更多的源創(chuàng)新企業(yè)誕生，而不會是阿里一枝獨秀。

傳統(tǒng)企業(yè)轉型，特別是大型傳統(tǒng)企業(yè)轉型，歸根結底，是從模仿式創(chuàng)新走向集成式創(chuàng)新和源創(chuàng)新。O2O是戰(zhàn)術層次上的對于電商商業(yè)模式的一種表述。O2O的初級階段是線上線下的雙軌運營。中級階段是打破線上線下空間和時間限制的集成創(chuàng)新。高級階段仍然是回歸源創(chuàng)新。不經過集成創(chuàng)新，就想一步跳躍到源創(chuàng)新，是危險的自殺性行為。需要盡快破除的，就是對模仿式創(chuàng)新的迷信。模仿式創(chuàng)新，背后是強營銷、非透明、隱性補貼等戰(zhàn)術行為。最終是極低的利潤率和用戶忠誠度，平庸的用戶體驗，而這意味著大廈將傾。

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