2012年年頭，三一重工收買德國(guó)普茨邁斯特，而之前幾年早有浙江吉祥控股集團(tuán)并購(gòu)瑞典沃爾沃公司、東軟集團(tuán)收買芬蘭SESCA的三家子公司、中聯(lián)重科收買意大利CIFA等先行者。伴跟著中國(guó)公司的全球化征途，尤其是在2008年金融危機(jī)之后，中國(guó)公司并購(gòu)國(guó)外公司數(shù)量迅速增長(zhǎng)，逐步變成競(jìng)購(gòu)主角。但不行無(wú)視的是，有數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，在全世界的跨國(guó)并購(gòu)中，中國(guó)公司的聯(lián)系失利率最高。 
　　“文明上的無(wú)窮隔膜是阻礙兩邊走得更近的要害。”有教授指出，這是上汽集團(tuán)并購(gòu)雙龍的失利要害點(diǎn)。 
　　三大誤區(qū) 
　　總結(jié)近十年來(lái)中外協(xié)作公司（尤其是跨國(guó)并購(gòu)公司）中成功與失利事例，能夠發(fā)現(xiàn)，中外協(xié)作公司文明建造存在許多誤區(qū)。 
　　1.強(qiáng)弱思維VS好壞思維 
　　協(xié)作或兼并公司，公司文明與經(jīng)濟(jì)實(shí)力大致分為“強(qiáng)勢(shì)”與“弱勢(shì)”兩方。曾經(jīng)就經(jīng)濟(jì)實(shí)力與公司文明而言，在西方公司眼里，中方公司通常處于“弱勢(shì)”。在此博弈格式下，通常以為“弱勢(shì)”一方應(yīng)遵照“強(qiáng)勢(shì)”一方的公司文明?？墒?，前期的失利經(jīng)歷顯現(xiàn)，這樣簡(jiǎn)單讓中方公司職工感到不受尊重，引發(fā)對(duì)西方公司的敵視抵觸情緒，添加聯(lián)系難度。 
　　跟著中國(guó)經(jīng)濟(jì)興起和西方國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣加重，中國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上逐步“強(qiáng)勢(shì)”，但一些西方公司仍然具有文明方面的“相對(duì)強(qiáng)勢(shì)”或稱經(jīng)濟(jì)衰退后的文明性反彈力。所以，就呈現(xiàn)了這樣一種格外的格式：中國(guó)公司經(jīng)濟(jì)上的“強(qiáng)勢(shì)”與西方公司的“弱勢(shì)”、中國(guó)公司文明上的“弱勢(shì)”與西方公司文明上的“強(qiáng)勢(shì)”。在這種格式之下，很簡(jiǎn)單讓協(xié)作兩邊的心思呈現(xiàn)新鮮的表象：一是中國(guó)公司越來(lái)越想以“強(qiáng)勢(shì)”方的姿勢(shì)呈現(xiàn)，這天然就簡(jiǎn)單致使西方公司的對(duì)立；二是西方公司心里仍然看不起中國(guó)公司，甚至有一種“仰慕嫉妒恨”情結(jié)，成果當(dāng)然是心存不服，文明也難以完結(jié)成功聯(lián)系。 
　　2.降服文明VS共生文明 
　　若是依照“強(qiáng)勢(shì)”與“弱勢(shì)”文明的思維方法，協(xié)作兩邊的聯(lián)系就變成了“強(qiáng)勢(shì)”一方對(duì)“弱勢(shì)”一方的降服。這種“降服文明”形式并沒(méi)有跳出數(shù)百年前殖民文明的思維結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是在用“反文明”的方法來(lái)進(jìn)行協(xié)作，然后違反了人道和人類文明的根本精力，也違反了文明生成規(guī)則。 
　　用文明的精力和真摯協(xié)作的理性去看待，中國(guó)公司與外國(guó)公司的文明聯(lián)系即是“共生文明”形式，即兩邊彼此尊重，彼此學(xué)習(xí)，共生共存，一起開(kāi)展。用中聯(lián)重科詹純新董事善于2011年在哈佛大學(xué)演講時(shí)的話來(lái)說(shuō)即是：“國(guó)際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是文明殖民，不是誰(shuí)買下誰(shuí)、誰(shuí)降服誰(shuí)，而是要在一起的愿景下，樹(shù)立一起的利益體，完結(jié)一起的開(kāi)展?！?nbsp;
　　3. “單性繁衍”VS“成婚生子” 
　　從通常知識(shí)而言，男女異性聯(lián)系，才干夠完結(jié)生育。同理，中外協(xié)作公司中任何一個(gè)協(xié)作方都無(wú)法單方面“生出”能夠被其他協(xié)作方認(rèn)同的公司文明，只要聯(lián)系了協(xié)作兩邊文明長(zhǎng)處，才干結(jié)出愛(ài)的結(jié)晶。 
　　而那種“降服文明”形式，類似于生物學(xué)的“單性繁衍”，即經(jīng)過(guò)“強(qiáng)勢(shì)”文明一方單獨(dú)生出一套公司文明，因非完好的生命，天然簡(jiǎn)單“流產(chǎn)”或“夭亡”。 
　　而“求偶式”文明聯(lián)系，著重協(xié)作兩邊文明建造要遵從“成婚生子”式的形式，兩邊彼此需求，一旦樹(shù)立協(xié)作聯(lián)系，即是“成婚”，需求彼此以對(duì)等的心態(tài)尊重對(duì)方，多看對(duì)方的長(zhǎng)處；在后續(xù)的協(xié)作中，兩邊公司文明的建造即是“生子”，需求聯(lián)系兩邊文明的長(zhǎng)處。比方，北京榜首機(jī)床廠在并購(gòu)德國(guó)科堡之前，就已經(jīng)有較好的協(xié)作和知道根底。在并購(gòu)聯(lián)系后，中方充沛保證了科堡的文明品牌，吸收科堡的優(yōu)異文明并補(bǔ)償自個(gè)的缺乏。結(jié)尾，兩邊公司被德國(guó)輿論界評(píng)估為“一個(gè)德中一起體的發(fā)生”。 
　　文明怎么愛(ài)情、成婚、生子？ 
　　中外文明建造的這種“愛(ài)情-成婚-生子”形式，在實(shí)際操作中又有何訣竅呢？ 
　　榜首個(gè)期間是“愛(ài)情”。這是指中外公司正式協(xié)作發(fā)生之前的彼此知道和樹(shù)立彼此需求的期間。在此期間，中國(guó)公司應(yīng)充沛知道協(xié)作公司的艱難和仍然存在的優(yōu)勢(shì)，以及所在國(guó)的文明與公司文明，為消解兩邊文明沖突、獲取彼此優(yōu)異文明因子做準(zhǔn)備。這種協(xié)作前的知道，首要包含兩邊之前的協(xié)作經(jīng)歷，若是沒(méi)有協(xié)作經(jīng)歷，則要做翔實(shí)的盡職查詢。 
　　國(guó)外教授Peter J. Williamson等指出：TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜（Thomson）聯(lián)系失利的緣由在于：作出出資決議之前，TCL沒(méi)有意識(shí)到“因?yàn)槌蓡T來(lái)自不一樣文明背景，作業(yè)常規(guī)不一樣，新公司的工作很成問(wèn)題。而當(dāng)TCL在新公司中強(qiáng)迫推廣自個(gè)的做法時(shí)，就不行防止地會(huì)迸發(fā)文明沖突”。比方，在TCL，周末組織會(huì)議是習(xí)以為常的做法，可是TCL辦理人員飛到法國(guó)想與法方辦理人員開(kāi)會(huì)，卻找不到人。而與此相反，北京榜首機(jī)床廠2005年收買德國(guó)科堡，首要聘請(qǐng)了香港的投行參謀、美國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和德國(guó)的律師事務(wù)所，做了翔實(shí)的盡職查詢，為后來(lái)成功并購(gòu)聯(lián)系打下了堅(jiān)實(shí)的根底。 
　　在做完公司文明盡職查詢后，要思考兩邊國(guó)家文明，尤其是公司文明的匹配性或互補(bǔ)性。比方，以并購(gòu)公司成功率高而著稱的愛(ài)默生電氣堅(jiān)持一個(gè)原則：只并購(gòu)公司文明類似的公司。而以高成功率并購(gòu)公司而著稱的GE前CEO杰克·韋爾奇，在2011年與中國(guó)公司家溝通時(shí)也主張：“若是你發(fā)現(xiàn)并購(gòu)方針文明與本公司公司文明截然不同，那么這場(chǎng)并購(gòu)注定不會(huì)成功，至少在很長(zhǎng)一段時(shí)間，這場(chǎng)并購(gòu)都不會(huì)成功?！?nbsp;
　　愛(ài)情之后，進(jìn)入成婚期間。在知道了彼此公司文明的實(shí)際情況后，公司正式協(xié)作開(kāi)端，兩邊公司文明的建造也隨之開(kāi)端。 
　　在這個(gè)期間，要盡量防止發(fā)生“缺陷焦點(diǎn)”效應(yīng)（將對(duì)方的缺陷作為焦點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論）。中方公司要用實(shí)際舉動(dòng)消除外方疑問(wèn)。比方，中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA時(shí)發(fā)現(xiàn)，CIFA及其職工憂慮公司品牌會(huì)不見(jiàn)，自個(gè)被免去。中聯(lián)重科對(duì)此嚴(yán)肅許諾“123”規(guī)律：1是中聯(lián)和CIFA是一個(gè)家庭；2是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和意大利CIFA一起存在；3是三個(gè)根本原則：堅(jiān)持CIFA辦理團(tuán)隊(duì)和職工部隊(duì)的安穩(wěn)，堅(jiān)持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，兩家公司在全球商場(chǎng)完結(jié)資源同享。該許諾的實(shí)現(xiàn)使意方的安心，增強(qiáng)了協(xié)作志愿。 
　　中方公司要放下身價(jià)，首要學(xué)習(xí)對(duì)方公司文明的長(zhǎng)處，滿意對(duì)方在文明上的心思需求，首要實(shí)習(xí)“協(xié)作理性”，引導(dǎo)對(duì)方活躍轉(zhuǎn)變心態(tài)。中國(guó)化工集團(tuán)公司總經(jīng)理、藍(lán)星集團(tuán)董事長(zhǎng)任建新先生曾說(shuō)：“并購(gòu)海外公司，需求中國(guó)文明的才智，格外需求低沉、謙善……千萬(wàn)不能以占領(lǐng)軍自居?！?nbsp;
　　接下來(lái)即是“生子”。在友善的空氣中，兩邊彼此學(xué)習(xí)和習(xí)慣，彼此的信任感不斷增強(qiáng)，中方公司在讓對(duì)方獲利或簡(jiǎn)單被承受的情況下，天然而然地將自個(gè)公司文明中的優(yōu)異因子與對(duì)方的進(jìn)行聯(lián)系，中外兩邊就會(huì)逐步發(fā)生了一個(gè)歸于兩邊同享、共有的新公司文明。 
　　有了新公司文明，隨后就需求擬定有關(guān)的機(jī)制讓其落地。首要，好的思維要有好的履行原則履行盯梢。比方，聯(lián)想“說(shuō)到做到”的中心價(jià)值觀與履行機(jī)制，為兩邊公司文明的履行起到了要害性效果。其次，要清楚地劃出兩邊建造公司文明過(guò)程中不行逾越的紅線，盡量防止負(fù)面力氣的直接比武，并經(jīng)過(guò)耐性詳盡的思維和舉動(dòng)溝通化解抵抗力氣，使之變成撐持力氣。一起，要注意憑借優(yōu)勢(shì)外力（首要包含中介外力與外方有關(guān)專業(yè)人士），樹(shù)立文明沖突緩沖帶，讓其起到把中國(guó)公司“扶上馬送一程”的橋梁過(guò)渡效果。比方2005年美國(guó)德克薩斯太平洋集團(tuán)協(xié)助聯(lián)想集團(tuán)收買IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部；2006年美國(guó)黑石集團(tuán)協(xié)助中化集團(tuán)部屬的藍(lán)星集團(tuán)收買法國(guó)安迪蘇公司（Adisseo）和法國(guó)羅地亞公司（Rhodia）。 
　　建造“合金式”公司文明 
　　在以上根底上，中外合資公司，營(yíng)建跨文明協(xié)作中文明的“正乘數(shù)效應(yīng)”，尤為要害。 
　　中外公司協(xié)作應(yīng)該用共贏的協(xié)作理性來(lái)替代違背方針的、對(duì)立的非理性，以防止初級(jí)的心思博弈所致使的文明沖突晉級(jí)，把“負(fù)文明乘數(shù)效應(yīng)”改成“正文明乘數(shù)效應(yīng)”。在此根底上，兩邊要經(jīng)過(guò)原則規(guī)則文明互動(dòng)的原則：在聯(lián)系過(guò)程中要去學(xué)習(xí)宣揚(yáng)對(duì)方的長(zhǎng)處，檢討自個(gè)的缺陷，以此打敗自個(gè)的心思優(yōu)越感，削減對(duì)方對(duì)自個(gè)的抵抗與抵擋。在兩邊發(fā)生對(duì)彼此好感的根底上，彼此不斷開(kāi)釋好心，進(jìn)而營(yíng)建出正面的、協(xié)作的、學(xué)習(xí)的、彼此體諒的文明聯(lián)系氣氛，并最大極限地消除文明沖突，推進(jìn)聯(lián)系的成功。

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