員工的職業(yè)技術(shù)學習，若是單獨拿時間出來做學習培訓，成本未免太高，可考慮在日常工作中，進行同步的技術(shù)學習。當然，此事需要進行基本的規(guī)劃設(shè)計：

一，        不能指望員工的主動學習

絕大多數(shù)員工不會主動學習的，即便他們認為自己的職業(yè)技術(shù)存在種種不足，出于惰性和對比更差的同事，再加上過多的抱怨當前工作壓力大和待遇不高。所以沒有主動學習的意愿，員工不學習，職業(yè)技術(shù)就無法提升，只是原地踏步，甚至是降低對自己的要求，這就沒法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說，員工的無能，最終是由老板來買單的，所以在員工學習這個問題上，老板得要主動，主動規(guī)劃，主動引導。

人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學習上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯(lián)合起來與老板對著干。

二，        設(shè)定標準

學海無涯，總不能學個沒完沒了。員工的學習，主要是基于兩個標準：一個是基于當前崗位的職業(yè)技術(shù)要求，還有一個是未來要晉升的崗位職業(yè)，在晉升之前，先對要晉升的崗位進行全面的學習，完全掌握了新崗位的職業(yè)技術(shù)以后，再晉升，避免傳統(tǒng)那種先晉升，再學習的低效模式。

其實，這兩個標準，也就是公司對員工的希望之所在，至少希望這個員工是稱職的，與當前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長和晉升。

三，        差距的量化

為什么要學習？因為存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進行量化，例如這崗位要求英語水平是六級，當前實際水平是四級；單個客戶送貨時間標準是三十分鐘，當前實際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬不能模糊，諸如加強XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒有標準。

四，        進度安排

要學習的內(nèi)容可能有幾個不同的模塊，每個模塊的學習內(nèi)容也許還分前后次序，這個得要列個進度表出來，方便員工按照規(guī)劃進度來安排學習，同時也便于管理層的檢核。

學習項目

   

進度一

   

進度二

   

進度三

   

進度四

   

項目一

   

計劃內(nèi)容

   

實際內(nèi)容

   

檢核情況

   

項目二

   

計劃內(nèi)容

   

實際內(nèi)容

   

檢核情況

   

當然了，有些老板也有這個讓員工在工作中學習的意識，但沒有形成體系、沒有規(guī)劃、沒有量化標準、也沒有持續(xù)跟進，到最后員工覺得沒有成長空間，老板也覺得員工是扶不起來的阿斗。

五，        與工作的實際結(jié)合

所學即所用，在工作中學習，學習成果又用于工作，形成良性循環(huán)，每件工作，都是學習及運用的實際案例，新工作、新問題，即是鍛煉的機會所在，成功了，就總結(jié)出方法，流程和標準，即便是搞砸了，也得要總結(jié)教訓，修正當前的推進流程，增加對應的預案。

這里需要主動向員工說明清楚，之所以安排你學習，是因為你的職業(yè)技術(shù)水平還沒有完全達標，安排新的工作，或是讓你處理新的問題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養(yǎng)你，甚至是老板在承擔著風險而來讓你鍛煉。若是員工無所謂，不領(lǐng)這份情，或是覺得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒有培養(yǎng)價值了，甚至沒有保留價值。

六，        與考核工資的結(jié)合

錢在哪里，心在哪里，傳統(tǒng)的考核模式是業(yè)績結(jié)果為導向，理論上是員工多干活，就能多拿錢，在員工看來，這就純粹是把自己當成了干活的機器。

若是在考核中，把員工的學習推進和職業(yè)技術(shù)提升納入進去，說明公司是在鼓勵員工的個人成長，員工自己長本事，公司還給與經(jīng)濟層面的肯定，這是真得體現(xiàn)出公司對員工的關(guān)心，員工自己心里的感受也會好很多。說到最后，員工個人工作能力通過學習而提升，最終還不是用在工作上，也就是對公司的價值貢獻上。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：