現(xiàn)代溝通的標準：1：1

    用個體化的客戶服務對付越來越易變的消費者

    命題：

    □客戶模式將取代市場占有率模式

    □客戶價值是新營銷計算的基礎(chǔ)

    □營銷預算根據(jù)客戶價值而定

    □為客戶找產(chǎn)品，而不是為產(chǎn)品找客戶

    航空公司的“常客計劃”是留住客戶的好辦法，幾乎每一個國際性航空公司都在使用這樣一種針對每一個單個乘客的營銷手段。不論是泛美航空的“Frequent Burial Club”還是漢莎航空的“Miles＆ More”，都在用無數(shù)的打折、好處、便利，以1：1的方式在爭取新客戶以及留住老客戶。令人叫絕的客戶“捆綁”系統(tǒng)用以補充傳統(tǒng)的廣告攻勢，客戶廣告信、直接打電話、大型活動以及客戶雜志被用來“粘結(jié)”客戶與公司的關(guān)系。

    在德國，和客戶的直接聯(lián)系正在掀起熱潮：1998年整個廣告業(yè)把330億馬克花在和客戶的直接溝通上，而1990年僅有150億馬克。傳統(tǒng)的廣告占整個廣告支出的比例在不斷下降，而直接營銷比例的增長還看不出盡頭。

    客戶是一切的開始

    德國管理咨詢公司營銷集團的倪德納(Niedner)總裁說：“未來大趨勢是個體化”。總有一天，所有的營銷都將在企業(yè)與消費者雙方的對話中結(jié)束。

    一個典型的成功對話的例子是德國電信上市時的做法：首先由德國一個大眾喜愛的電視明星在廣告里說：“德國電信上市時，我一定買”。每小時就有高達7萬德國人通過特設(shè)的免費電話在上市信息廣場(AIF)注冊。這為德國電信提供了極有價值的客戶信息：大部分打電話者屬于富裕階層，每兩個人中就有一個還從來沒有買過股票。最后共有300萬德國人在AIF注冊并要求得到有關(guān)廣告冊。

    這實際上是一個全面溝通的營銷戰(zhàn)略：在電視里煽動情緒，用印刷媒體廣告作出解釋，最后用電話和廣告信銷售。而“新營銷的圣經(jīng)”(美國《商業(yè)周刊》的說法)已由兩個美國的專業(yè)廣告人士寫出，他們是Don PePPers和Martha RogCrs。他們在428頁厚的“1：1的未來”一書中提出了他們的命題：“舊的理念，即大批量生產(chǎn)，大眾媒體和大眾營銷將被一個全新的理念所取代，即1：1的經(jīng)濟體系”?？蛻魻I銷將取代產(chǎn)品營銷，客戶是一切的開始。對每個企業(yè)來說，未來意味著：

    □不再是一方，即實方向無數(shù)的客戶進行宣示，而是1：1的溝通，即生產(chǎn)者和中；和商以及客戶之間的1：1的溝通。

    □不再為一個產(chǎn)品找一個客戶群，而是為一個客戶群找一個產(chǎn)品。

    這樣一個變革的范例是戴爾公司。來自德州的這家工廠生產(chǎn)的大部分計算機是根據(jù)客戶的具體要求生產(chǎn)的。

    戴爾模式

    僅僅53歲的米歇爾·戴爾，已是美國德州最富有的人：他擁有的財產(chǎn)超過70億美元。他所創(chuàng)立的企業(yè)的股市市值為440億美元，而他擁有16%的股份。

    這個企業(yè)的成功既不是因為出色的研究，也不是因為超常技術(shù)。他僅有一個十分簡單的方案：直銷。戴爾計算機比其競爭對手更便宜——平均便宜15%，而且能更快地到達客戶手中。

    戴爾說：“速度在這個行業(yè)意味著一切。”戴爾的業(yè)務原則是“訂單生產(chǎn)”以及一對一。每天，戴爾的接話中心要處理6萬個客戶電話。每個客戶都有他自己的咨詢?nèi)藛T并選擇最適合他自己的個人電腦。當然，接話人員自己會推薦那些有庫存的配置。好處是顯然的：成本很低，幾乎沒有庫存，客戶最多12天內(nèi)能得到貨物。

    戴爾比所有的競爭對手更早使用互聯(lián)網(wǎng)作為銷售渠道，而這個媒介比電話更靈活。

    戴爾已成為整個行業(yè)學習的對象。IBM和康柏都已開始大舉進入直銷。戴爾并不擔心競爭對手的舉動：“IBM和其它廠家這么做，說明我們的戰(zhàn)略是可信和成功的。”

    德國的營銷學權(quán)威邁福特(Meffert教授認為，企業(yè)應當把每一個單個的客戶當做一個長期投資來看待。保住一個老客戶要比贏得一個新客戶容易得多，也便宜得多。因此，營銷預算應該針對每一個客戶，而不是一個匿名的客戶群。

    新的營銷思路的計算標準是客戶價值：

    □重要的不再是盡量多的產(chǎn)品賣給盡量多的客戶(市場占有率模式)，而是說服一個已有的客戶更多地或者只買某一個公司的產(chǎn)品。

    這樣做的前提是，企業(yè)知道自己的客戶是誰。通用汽車曾計算出一個忠誠的客戶一生對通用的價值達40萬美元。美國Tarp市場調(diào)查公司的格瑞納(Grainer)總裁計算出一個超市客戶每年的價值約為3800美元。前提自然是，這個客戶不被競爭對手挖走。

    要做到這一點，就必須有完備的溝通手段。奔馳公司的A型車(A-Klasse)的引入就是這樣一個例子。在開始供貨前一年半，奔馳就已經(jīng)開始為它的小型車糾集新的購買群體。奔馳的廣告公司Springer & Jacoby設(shè)計了一個對話方案，它的目的是找到潛在的客戶，了解他們的興趣以及得到他們的地址。具體的措施是：

    □在歐洲杯足球賽中場休息時抽獎。如果誰能在30米外把球踢進一個放大了的A型車的后廂，他就贏了。

    □在不同場合——大城市的停車場、宜家、高級飯館抽獎。

    誰參加這樣的活動，將馬上收到信件，里面是一個加入“新汽車論壇”的申請表。每個會員每3個月會得到一個關(guān)于A型車的新聞信。會員也會收到問卷，以調(diào)查其消費習慣和態(tài)度。作為答謝，填寫問卷的人將得到一些小禮物。

    這個方案很成功，奔馳前后總共收集了60萬個地址。還在汽車開始上市前，奔馳就已收到了10萬份訂單。

    但新觀念并沒有得到所有人的認可。倪德納就抱怨說，許多管理者還不愿意改變他們的企業(yè)結(jié)構(gòu)以及哲學，以適應新的“關(guān)系營銷”的要求。它表現(xiàn)在：

    □極少數(shù)企業(yè)足夠了解他們客戶的消費習慣?？蛻魯?shù)據(jù)庫要么不存在，要么不健全。因為建立這樣一個數(shù)據(jù)庫通常要花2-3年時間和大筆費用。

    □許多經(jīng)理相信他們自己的老客戶群：不管它是否還存在。

    □專業(yè)廣告人士遇到重重障礙。一個營銷經(jīng)理的聲望還取決于他所管理的廣告預算的高低。很少有人放棄花費上百萬元做電視廣告，但花上10萬元做一次廣告郵件卻很難通過。

    但營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變有其經(jīng)濟上的理由。傳統(tǒng)的形象廣告對許多公司來說實在是太沒有針對性。

    但營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變有其經(jīng)濟上的理由。傳統(tǒng)的形象廣告對許多公司來說實在是太沒有針對性。

    例如可口可樂的大部分收入是來自8%的美國人，但可口可樂卻在做上億元的電視廣告給100%的百姓。這是一個很不合理的比例，可口可樂試圖找到合適的比例?？煽诳蓸访靼妆仨毢兔總€客戶建立起更近的關(guān)系，因為誰也沒有看到過一個客戶群買可樂，每一次都是一個單個的客戶。

    可口可樂公司還要學習的東西，許多企業(yè)已經(jīng)明白了。2／3的廣告現(xiàn)在帶有一個地址或公司的電話號碼，感興趣的讀者可以直接聯(lián)系。15%的廣告已經(jīng)帶上一個公司的互聯(lián)網(wǎng)地址。

    傳統(tǒng)的廣告面臨一個結(jié)構(gòu)性危機。為了不讓人忘記，企業(yè)必須做更多的廣告。但僅僅知名以及留下好印象并不夠。統(tǒng)計資料表明，每天一個消費者要面臨1600個廣告信息。毫不奇怪，他過一會就會忘掉一大部分，另一部分會錯誤地記憶。另外，還從來沒有什么時候像現(xiàn)在這樣更容易得到客戶的地址和消費信息，通過計算機傳遞和處理。還沒有任何時候比現(xiàn)在更有利于做1：1的廣告。很難理解為什么還有企業(yè)做電視廣告而不加入企業(yè)的電話或地址。潛在客戶沒有機會做任何反應，企業(yè)則沒有機會認識這個客戶。

    在德國已有12萬個電話員通過電話銷售或傳達信息，錄像帶、保險單、首飾等眾多產(chǎn)品已通過電話銷售，政黨通過電話爭取支持和選票，一年用于這方面的電話費不少于50億馬克。但有一個問題1：1營銷沒有辦法解決，即如何通過電話、因特網(wǎng)或郵件營造一個名牌。解決這個問題還得借助于傳統(tǒng)廣告五彩繽紛的圖片和動人的語言，1：1營銷是其必然發(fā)展，但不能取而代之。

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