團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。 

如今，多數(shù)公司的工資制度都是以個人業(yè)績?yōu)榛A。這種作法很難使員工買團隊的帳。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領取薪金，干嗎要講什么團隊協(xié)作呢？
據(jù)調(diào)查，員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在Hay Group（編者譯：海怡集團）對248家機構(gòu)的調(diào)查中，只有37%對以團隊為基礎的工資制感到滿意。
原因何在？因為人們很難對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適應這種工資制度，將其大部分薪金與團隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起，尚需要一定的時間。
先決條件
要想把工資制度與團隊協(xié)作結(jié)合在一起，應該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起來，對新的組織邏輯有所了解。
美國Trigon Blue Cross Blue Shield（編者譯：藍十字保險公司）成立了四個跨職能團隊，以求改善顧客服務。每個團隊有12名成員，分別負責三攤業(yè)務：銷售與市場營銷、承保，和運作。成立這四個組的目的是，只要一個團隊的員工，就能服務主要客戶。這樣，客戶不用從一個部門跑到另一個部門，一個團隊就能回答他們所有的問題。
公司認識到，突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件，必須在改革工資制度前逐項實施。在工資制度發(fā)生變動之前，藍十字公司的經(jīng)理們必須明確介定團隊的職能和任務、培訓員工在團隊環(huán)境中工作、制訂團隊業(yè)績檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據(jù)。
在達到這些條件，團隊成員也能在一起愉快合作時，才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個人成績、而是根據(jù)團隊業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動的，因為其數(shù)額不是預先確定的，隨著團隊每年的業(yè)績變化而可能有所變化。
有沒有什么經(jīng)驗法則，員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計劃呢？“我認為他們需要一年的時間才能適應，”南加州大學組織效率中心負責科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）說。
考評標準
在轉(zhuǎn)向以團隊為基礎的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制訂考評員工業(yè)績的標準。
“人力資源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細的問題，自己想通過團隊達到什么樣的目的？”Wilson Learning Corporation（編者譯：威爾遜知識公司）負責實用研究的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）說道，“這些團隊需要做好哪些關鍵性的事情，才能將業(yè)務進行下去？團隊運作良好，員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候，情況將會怎樣？”不管這個團隊是從事生產(chǎn)還是服務，也不管其成員是白領還是藍領，都需要考慮上述問題?？荚u標準必須有明確定義，才能推出來。藍十字保險公司的員工同人力資源部一起研究決定團隊成功的關鍵因素，使考評標準與公司總體目標緊密聯(lián)系起來。例如，為了支持公司“擴大業(yè)務”的目標，各團隊業(yè)績的考評依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量。公司的另一個目標是顧客服務。對該項考評的辦法是，由公司出面征求客戶意見，了解各團隊的服務情況。
美國費城的Cigna Corporation（編者譯：西格納公司）組建了團隊，以加強公司再保險業(yè)務的管理。據(jù)負責工資、計劃和教育的助理經(jīng)理 Claire Leidell（克萊爾）說，這些團隊根據(jù)12條標準進行評估。每一條標準都寫得十分清楚，并標明相應的分數(shù)值。這樣，員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終，他們根據(jù)所得的分數(shù)值得到相應的獎金。
但克萊爾認為，這種測評的標準太多，長遠來看在改變員工行為方面不可能太有效，因為每年的獎金總額只有1200美元，即每條標準只相當于100美元。為了改變這種局面，西格納公司的薪資部正在把這些標準修改成三條“宏觀”標準。
“人們?nèi)匀幌Ｍ麄兊膫€人貢獻能得到承認，”海怡公司副總裁兼總經(jīng)理Steven E. Gross（格羅斯）說。要做到這一點，一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A的薪金制度改為以技能為基礎。雖然員工的個人貢獻仍得到承認，但這樣可使他們專注于個人能力及其對團隊的貢獻。
職業(yè)技能
很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。
員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，”格羅斯說，“至少也要達到基本工資的 5%至10%。”
有一家叫ESCA Corporation（編者譯：愛斯佳公司）的工程企業(yè)，采取的是三級團隊工資制：員工一部分工資是以團隊為基礎的獎金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A，還有一部分是個人業(yè)績。
員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。
相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應調(diào)整。
公司還采用了一種團隊獎勵計劃。根據(jù)各團隊的業(yè)績表現(xiàn)，將一筆獎金發(fā)給團隊負責人。負責人再根據(jù)每位員工的個人貢獻把獎金分給團隊成員。最后，公司還根據(jù)總體目標的實現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎。
愛斯佳公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團隊，以便建立一種公司總體工資計劃。不過，多數(shù)公司只在某個單位、部門或分公司組建團隊，因此不能擺脫公司的薪金制度。那么，一家非完全以團隊為基礎的公司在工資改革方面應該怎樣做才好呢？
內(nèi)部協(xié)商
如果人力資源部的職能是負責內(nèi)部人事問題的協(xié)商，而不是人事計劃和管理，那么可以在公司不同部門實行不同的工資制度。例如，Honey well（編者譯：漢利威公司）有10%的員工被改組成團隊式管理。人力資源部根本不告訴各團隊怎樣給員工報酬、給多少報酬，而是給各團隊制定一套原則，指導他們怎樣確定員工薪金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度，確定薪金數(shù)額。
愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實行自主經(jīng)營的團隊式管理時，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250名員工制訂了136項職位說明，分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預算比較平衡。如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎，借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外的工資變化趨勢信息。
改革工資制度要冒很大風險。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司的團隊管理。
原文摘自Personnel Journal雜志，1994年10月號。 ACC Communications Inc.公司（Costa Mesa，CA 92626）1994年登記版權。趙昌榮譯。
作者Shari Caudron系Personnel Journal雜志的特約編輯。

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