半路殺入“狼”窩

　　2000年3月我加入廣東一家大型民營股份制陶瓷企業(yè)，任職市場部經理。該公司年產值在兩個億以上，一年的市場推廣費用總投入在2000萬左右，且正處于品牌轉型期，公司對市場部非常的重視，但這也是該公司老總們最頭痛的一個部門，一年之內換了三個經理。我的前一任則是因為沒有處理好部門員工的關系，部門內耗嚴重，工作效率低而去職。等待我這半路殺出的經理的還不知道是什么樣的局面。

　　當時部門連我共有9個人，2個專賣店設計師，1個平面設計師，2個文案（1個負責媒介），2個市場策劃，還有1個副經理。有5個員工都是在公司做了2年以上的了。副經理為人比較老成，頗有人緣，而且是公司一個副總引薦過來的，下面的人和他關系都還不錯。進公司時，老總拍著我的肩膀說：這幾個人，好幾個都是從廣告公司挖過來的，能力都還不錯，但缺乏集體精神，不大好管，就看你的了啊。

　　我仔細觀察分析了一下，當時市場部面臨的問題主要是：

　　1）3個設計師都是個性很鮮明的人，都比較自負，互相不是很合作。文案和設計師們幾乎不愿意溝通，各行其事。

　　2）整體工作效率比較低，與其他部門關系比較僵，市場部是例會上全公司遭投訴比較多的一個部門。

　　3） 策劃人員無法和銷售部溝通配合到位，做出來的方案總是被銷售部否決。

　　4）幾個老員工比較受上面老總們器重，有點賣弄老資格。

　　5）副經理是能力平平的好好先生，并沒起到管理者的作用。

　　6）因為工廠和市場部是在一起的，工廠統(tǒng)一制定的制度如作息時間等，市場部員工都不怎么遵守制度。設計師們經常顛倒作息，白天睡覺晚上工作。

　　7）公司在廣東南海的一個鎮(zhèn)上，地理位置比較偏，這里招人不是很容易，特別是招聘廣告類人才更難，所以公司一直對市場部的員工比較縱容。

激發(fā)群“狼”斗志

　　面對這樣的團隊，我沒有貿然下手，當時，我采取的方法是：

　　第一步：不動聲色，靜觀其變

　　前幾天，我一直保持著高深莫測的姿態(tài)，除了第一天公司進行的禮節(jié)性介紹外，我一直在辦公室里查閱他們以往的工作記錄和內容，并暗中關注他們工作的狀況，不和他們做過多接觸，而那幾天的工作都由副經理去安排。我知道他們都在私底下打聽我的來歷，也在關注我這新官上任的三把火會怎么燒。果然，連續(xù)三天他們看我都沒什么動靜，他們都有點按捺不住了。有人主動帶著點挑釁性地來問我工作如何安排，意圖探聽我的虛實。

　　第二步：逐個擊破，攻心為上。

　　到第五天，我開始一一找他們談話，既肯定了他們以往的工作，也指出他們以往工作的不足點，并委婉的提醒他們要注意與人的溝通方式，令他們深感驚訝我對他們的了解居然如此之深的同時也心悅誠服。同時，我也通過這次談話從側面對每個員工的工作習慣和特點了然于胸。

　　接著，在全公司的會議上，我又先和其他部門經理溝通好，叫他們多提提我們部門的意見，結果一次會議總結出了二十多條企劃部的“罪狀”。我把這二十幾條“罪狀”復印出來每人發(fā)給了他們一份，然后什么話也沒說。部門的面子畢竟也關系到每個人的面子，有幾個看了就有點情緒激動。我知道，已經有些觸動他們年輕好勝的自尊心了。

　　第三步：結構調整

　　因為這批員工對公司都有過不小的貢獻，而且考慮到招人難的問題，我一上任就裁人顯然不是很合適，因此對人員分工我作了一些調整：副經理主要負責和其他部門的溝通協(xié)調工作，其為人比較成熟老到，又有公司副總那層關系在里面，所以處理這類事情也能游刃有余；其他部門和企劃部的工作往來都先通過副經理，避免了和設計師們的直接交流的沖突，通過副經理先慢慢平息化解外部矛盾，以免部門被孤立。然后我把文案和設計師、策劃編成了二個項目小組，把每項工作都當成一個項目來完成。根據不同的任務，指定不同的人擔任項目組長，強調共同參與。根據成員的側重點，每個人都在擔任著不同項目的組長，一個項目沒完成，組員都要負責任。

　　第四步：團隊融合

　　趁周末機會，我向公司申請了一輛車，自費組織他們去搞了一次郊游燒烤活動。在工廠里呆久了，年輕人都渴望在外面呼吸點新鮮空氣，結果大家在一起玩得很投入很開心，氣氛非常融洽，因為燒烤工作分工合作的很好，大家吃得也非常滿足。算下來，燒烤費用總共沒超過300元，部門員工關系倒融洽了不少。我們又用數碼相機拍了些活動過程中的合影，回來后我挑了兩張比較生動的合影用寫真噴繪出來，張貼在辦公室，讓他們每天都能看到。慢慢讓他們感覺到了部門是一個整體。

　　兩星期以后，我又組織部門去爬了一次南海的西樵山，體力強的提攜著體力弱的，男生幫助著女生，互相打趣取樂，氣氛更加融洽了。

　　第五步：薪資調整

　　我又說服公司把他們的薪資進行了一些調整，原來他們都是拿固定工資的，現在我把每個人的基本工資調低了500塊，然后取代以0~800的浮動獎金，我制定了一個詳細的獎金評分考核標準，獎金月底由我視各人業(yè)績上報給公司。如果你工作突出，工資可以比原來更高，但如果你工作效率或能力低下，則有可能拿的工資比現在低。另外，在紀律制度上的約束也通過獎金體現出來。開始個別員工有抵觸不滿情緒，后來看到發(fā)到手上的工資也未見減少，也就逐漸接受這種方式了。

　　慢慢，經過一段時間，部門員工的內部協(xié)作精神明顯提高；逐漸，兩個月后，其他部門對我們的意見也漸漸少了，與銷售部的溝通也進一步得到加強，工作效率提高了很多，甚至設計師們都主動改變了在辦公室抽煙、上班遲到等壞毛病。

　　年底，因為業(yè)績的提升，我們部門每個員工都拿到了一筆不菲的年終獎金。他們都歡呼雀躍，我也舒了一口氣，我知道，這個團隊已經基本上具備一定的戰(zhàn)斗力了。

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