面對大零售商和大品牌的雙重擠壓

　　（制造大品牌的出現(xiàn)逼迫大量中小批發(fā)零售商倒閉，迫使以商業(yè)連鎖業(yè)態(tài)——連鎖店為代表的大零售商與大制造商品牌達(dá)成利益聯(lián)盟，毫不留情反身擠壓中小品牌最后一滴血，而后以自己品牌取而代之，這是一個鐵定的事實和趨勢。中小品牌制造商，你準(zhǔn)備好了嗎？）

　　今天我們可以看到，在許多產(chǎn)品領(lǐng)域，高價制造商品牌與低價零售店品牌被放在一起出售，典型的如全球最大零售商品牌——WALMAT沃爾瑪，最大的家居零售品牌——IKEA宜家。制造商品牌的高議價能力意味著零售店從自己低價品牌所獲得的利潤普遍要高于制造商品牌。而中小品牌制造商，卻只能在這樣的夾縫中生存，同時面對大零售商和大制造商品牌的雙重擠壓。

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)，都在面臨著這一問題，營銷費用的不斷上升、經(jīng)營利潤的持續(xù)下滑、以及對于終端零售談判能力的快速弱化，都在預(yù)示著這個問題的嚴(yán)峻。一家大型乳品企業(yè)，2002年在上海的年銷售額是5000萬元（主要是通過大型零售連鎖完成銷量），卻只能保持盈虧平衡，但這樣的成績單已經(jīng)讓公司管理層很滿意了。

　　最近一家快速消費品制造商的表現(xiàn)，就預(yù)示了這場“貓鼠游戲”在三年內(nèi)就將宣告結(jié)束。在主要市場，該制造商一直占據(jù)著頭把交椅，它對連鎖店的銷售額從占總銷售額20%增加到了70%。而這時，另一個競爭者來勢洶洶進(jìn)入了該市場，對其主導(dǎo)地位構(gòu)成了威脅。據(jù)說，該競爭對手得到了其他大型零售商的支持。該連鎖店采購人員乘勢出擊，要求該制造商降價10%，而零售價仍保持不變。上一年，這家制造商的凈利潤與銷售額之比約為10%，日子真是相當(dāng)好過。但好景不長。為了維持現(xiàn)金流量，制造商把廣告費用削減為不足過去的五分之一，這樣一來，企業(yè)的士氣大受影響，最后被迫取消了新產(chǎn)品的推介。這使得企業(yè)下一年的經(jīng)營狀況進(jìn)一步惡化。要保持現(xiàn)金流量，企業(yè)下一步能做到的就只有減薪了。

　　這場對中小型制造商的“大擠壓”將隨著零售店合并的進(jìn)程在整個中國繼續(xù)進(jìn)行下去。以連鎖店為代表的大零售商的快速滋生對它們本身來說也意味著利潤的壓縮，從而促使它們下決心從制造商那里盡可能擠壓出最后一分利潤。我們可以引用“家樂?！辈少弳T手冊中幾句話：“永遠(yuǎn)別忘了，制造商的銷售人員是你們的頭號敵人；時時保持最低價記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣。”別再提什么合作伙伴和雙贏了……真正的問題是我贏了多少，而你又贏了多少。

　　但是在這場游戲里，除了大零售商，還有一個贏家，大品牌是能夠贏利的。小的零售店別無選擇，只能銷售可口可樂、達(dá)能餅干、青島啤酒以及其它一些主導(dǎo)品牌；而賣場、連鎖店等則或主動、或被動地與大品牌形成更緊密的利益聯(lián)盟。因此，要想擠壓著名大品牌的利潤可沒那么容易。就在弱勢同行們被連鎖店和大品牌雙重擠壓的同時，大品牌自身卻是獲益匪淺。在其它一些企業(yè)想要把自己的競爭對手?jǐn)D垮的時候，蒙牛就能向它們伸出“援助之手”，肆意地攫取競爭對手退出后留下的市場空白。蒙牛的市場份額在五到十年內(nèi)可能會達(dá)到20%或30%。達(dá)能在歐洲的市場份額大約是30%，而且最終只剩下了四、五家主要的乳品公司。因此，這是最好的時機(jī)，也是最糟糕的時機(jī)，一切取決于你怎么選擇。事情可能會變得更好，也有可能更糟，就看你的選擇了。

　　大品牌也可以選擇拋棄連鎖零售，建立自己的終端網(wǎng)絡(luò)。臺灣著名企業(yè)燦坤集團(tuán)，近幾年在內(nèi)地市場大力推進(jìn)零售終端建設(shè)，取得了顯著的成效；波導(dǎo)手機(jī)前期在市場上異軍突起，成為本土手機(jī)第一品牌，最重要的原因也在于建立了龐大的自有終端網(wǎng)絡(luò)。但這樣運作的前提是大品牌需要有生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　大品牌還可以選擇將自己的主盈利面放在流通渠道上，而不是產(chǎn)生于連鎖零售上面。前面講到的那家大型乳品企業(yè)，雖然即便在上海市場銷售了5000萬，仍舊沒有盈利，但對于這家企業(yè)來說，其實是相當(dāng)不錯的；因為它的利潤來源主要是流通渠道，在大型連鎖零售銷售的主要目的是做品牌形象和終端陳列，以此來保證在流通渠道的成功。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的國內(nèi)食品飲料龍頭企業(yè)娃哈哈集團(tuán)，采取的同樣也是這種非常顯著的本土化渠道策略，在二三類市場進(jìn)行渠道精耕，以此抗衡在一類市場依靠強(qiáng)勢連鎖店表現(xiàn)搶眼的跨國品牌，諸如可口可樂、百事可樂等。

　　那么中小品牌該怎么做呢？也許最好是到東南亞（上海一家消費品公司就轉(zhuǎn)移到了印尼）、拉美、中東或東歐去找個避風(fēng)港。如果你沒有實力在這里取得成功，也許最好找個別的地方去尋求利潤。

　　或者在國內(nèi)找個安全的縫隙市場，我們稱之為細(xì)分市場。與其拼命爭奪整個市場的5%份額，還不如努力占據(jù)這僅有的5%。將所有精力集中到一個特定渠道，或者一個特定消費細(xì)分市場。通過加大對前景較好的產(chǎn)品和市場的投入，嘗試不同的包裝和促銷手段，使產(chǎn)品和市場從競爭對手那里轉(zhuǎn)移到自己的細(xì)分市場。然而，有太多的公司只想尋找唯一的答案；它們只在尋求那珍貴的力挽狂瀾的一線靈光。但是，就在這個過程中，如果企業(yè)能夠制定和實施正確的戰(zhàn)略決策，就可絕處逢生，在眾多企業(yè)中脫穎而出，尋找到一個安全點、一個安全的細(xì)分市場。

　　許多中小公司都選擇了一種政策，即模仿領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，建立低價品牌，同時又給予一定的營銷支持。但是，一旦因為營銷支持的缺乏，就可使大零售商和大品牌占盡優(yōu)勢，則這種投機(jī)戰(zhàn)略就再也無作用可言了。不管怎樣，大零售商們已經(jīng)在，或不久就將開始打造它們自己的低價品牌了。接著，“貓鼠游戲”就該結(jié)束了。

　　最后，有一個看絲不太積極的建議，對于許多公司來說，無論它是國外的還是國內(nèi)的，最好是仔細(xì)審查一下自己的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，然后決定是賣還是撤，以免后悔莫及?？傊?，如果你無法贏得這場游戲，就沒有必要堅持到最后了。

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