組織　 組織工作就是創(chuàng)造一種促使人們完成任務(wù)的環(huán)境，經(jīng)過(guò)策劃而建立起一種正式的角色分配結(jié)構(gòu)體系，使得人們通過(guò)履行自己的職責(zé)而協(xié)調(diào)配合，順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于公司管理者，組織工作可以簡(jiǎn)單說(shuō)就是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和規(guī)章制度的制定兩個(gè)方面。

　　現(xiàn)代管理學(xué)一條黃金法則：管理者應(yīng)把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的框架要能實(shí)際運(yùn)行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。建立合理高效精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)是公司管理者核心職責(zé)之一。管理專家研究表明，公司一個(gè)部門(mén)經(jīng)理控制范圍為7-10人才能達(dá)到最佳工作量。某銷售公司本部不過(guò)40人，竟然設(shè)置8個(gè)部門(mén)，其中大客戶部是1個(gè)部長(zhǎng)、2個(gè)科長(zhǎng)、1個(gè)大學(xué)實(shí)習(xí)生做文員，簡(jiǎn)直荒誕不已。一些部門(mén)無(wú)事可做，另一些部門(mén)人員分工極不現(xiàn)實(shí)，其中一個(gè)員工被安排負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)、內(nèi)刊編輯、檔案　　管理、辦公用品采購(gòu)等事宜，更讓人苦笑不得的是部門(mén)之間各自為政，信息交流極度匱乏。

此外，組織管理機(jī)構(gòu)的匯報(bào)層次和管理層次應(yīng)該越少越好，最多不超過(guò)四級(jí)，這樣便于市場(chǎng)一線與管理者信息雙向傳遞及時(shí)有效。國(guó)內(nèi)一些大型公司很容易犯大企業(yè)病，表現(xiàn)之一就是匯報(bào)和管理層次過(guò)于繁雜。如上海某著名消費(fèi)品公司，他們的管理層次是：一線銷售人員à片區(qū)銷售督導(dǎo)à片區(qū)銷售代表à區(qū)域銷售經(jīng)理à分公司銷售部經(jīng)理à分公司經(jīng)理à大區(qū)高級(jí)督導(dǎo)à大區(qū)總監(jiān)à營(yíng)銷本部部長(zhǎng)à營(yíng)銷副總經(jīng)理à公司總經(jīng)理。由此可見(jiàn)，信息流時(shí)效性低下，管理者與市場(chǎng)一線嚴(yán)重脫節(jié)，勢(shì)必滋養(yǎng)大批只會(huì)看報(bào)表、鑒呈、報(bào)告等企業(yè)官僚和腐敗分子。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)不再是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。公司管理者勢(shì)必有必要在管理工作中進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，才能推進(jìn)企業(yè)之輪在廣闊的市場(chǎng)海洋中全速前進(jìn)。

　　案例　沃爾瑪公司實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，組織管理分事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接有效對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。正是這樣高效的組織管理結(jié)構(gòu)，再加上先進(jìn)的高技術(shù)應(yīng)用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。

　　在組織機(jī)構(gòu)型式上，目前國(guó)內(nèi)公司普遍為職能型，即銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、售后部等職能部門(mén)進(jìn)行設(shè)置，缺點(diǎn)就是容易產(chǎn)生部門(mén)之間各自為政、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡?。滑F(xiàn)代組織形式為矩陣型，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系與合作，大大提升公司運(yùn)營(yíng)能力和市場(chǎng)反映速度；更為先進(jìn)的組織形式莫過(guò)于“學(xué)習(xí)型組織”，一種非等級(jí)權(quán)利控制型組織模式，強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，強(qiáng)調(diào)基層為主，管理重心下移；強(qiáng)調(diào)員工的命運(yùn)在自己手中，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織所具有的核心的戰(zhàn)略性組建構(gòu)件：目標(biāo)和遠(yuǎn)景、 領(lǐng)導(dǎo)能力、實(shí)驗(yàn)、傳遞知識(shí)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和協(xié)作。學(xué)習(xí)型組織是公司未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，一個(gè)公司只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)。

　　一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，形成一套組織管理規(guī)章制度是必要的措施和手段之一。實(shí)際上，對(duì)于大多數(shù)公司而言，公司管理規(guī)章制度都萬(wàn)變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規(guī)章制度絕不是出于約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發(fā)點(diǎn)，在于營(yíng)造一個(gè)公平、人性化、鼓勵(lì)創(chuàng)新的工作環(huán)境，這一點(diǎn)非常重要。規(guī)章制度對(duì)員工來(lái)說(shuō)只是一種外在強(qiáng)制約束力，效果難以維持，而當(dāng)員工內(nèi)在精神被某種東西控制之后，他會(huì)在工作過(guò)程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化素質(zhì)的培養(yǎng)和修煉，從而逐漸形成高度自覺(jué)性。優(yōu)秀的公司管理者從不對(duì)員工強(qiáng)加管制，而是改善員工精神狀態(tài)入手，對(duì)其加以導(dǎo)引，正所謂的企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化是高層次的科學(xué)管理方法，強(qiáng)調(diào)人的精神作用。根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，與時(shí)俱進(jìn)果斷地提出的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)，是優(yōu)秀的公司管理者身體力行的工作指導(dǎo)方向。企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)的理念，核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化的理念體系包括企業(yè)愿景、使命、精神、核心價(jià)值觀等核心理念和基本的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終表現(xiàn)在具有強(qiáng)大再生力量的企業(yè)文化，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的法器。如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在 “了解了美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，顯示出無(wú)往而不勝的內(nèi)力。通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。

　　領(lǐng)導(dǎo)　 公司管理者領(lǐng)導(dǎo)水平是公司發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，公司管理者以命令的形式來(lái)強(qiáng)迫員工做這做那，結(jié)果并不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)原則將領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橐龑?dǎo)，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內(nèi)容；改變作業(yè)氣氛；適當(dāng)授權(quán)委任下屬員工經(jīng)辦二三件工作；；將工作區(qū)分成好幾段等等.

公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會(huì)心悅誠(chéng)服地接受領(lǐng)導(dǎo)，跟著積極行動(dòng)起來(lái)。不能單憑自己的職務(wù)、權(quán)威和形式上的地位尊嚴(yán)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要靠對(duì)員工的信任和指導(dǎo)去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔(dān)更大責(zé)任的愿望。只有真正關(guān)心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優(yōu)秀的下屬的充分信任和忠誠(chéng)，才能高效、高質(zhì)量地完成管理工作，自己也會(huì)有更好的職業(yè)發(fā)展前景。

　　案例：惠普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開(kāi)式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨(dú)辦公室，同時(shí)也不稱呼職銜，對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名?；萜展境珜?dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束合作氛圍。

　　現(xiàn)在的員工，與十年前的員工有很明顯的區(qū)別。現(xiàn)在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長(zhǎng)貢獻(xiàn)給群體。事實(shí)上，他們對(duì)本身工作的認(rèn)識(shí)，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問(wèn)題，向?qū)Ψ秸髑笠庖?jiàn)，可以營(yíng)造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵(lì)大家共同努力，進(jìn)一步發(fā)揮所提供的意見(jiàn)。

　　公司管理者尊重下屬員工,培養(yǎng)他們的創(chuàng)造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個(gè)體受到管理者的尊重，自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的欲求得到重視和滿足，他們才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制，沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境壓抑。

　　當(dāng)下屬員工做錯(cuò)了某件事的時(shí)候，公司管理者的指責(zé)可能是必要的，目的是喚起他的責(zé)任心，讓他改正，在他腦子里形成一種警戒。以后不再犯同樣或類似的錯(cuò)誤。但是，不是所有的批評(píng)都可以達(dá)到這樣的目的，因?yàn)榕u(píng)和被批評(píng)的過(guò)程通常不是心平氣和中進(jìn)行的，并且當(dāng)下屬遭受到許多批評(píng)時(shí)，情況更加糟糕。英國(guó)行為學(xué)家I.W. 波特說(shuō)過(guò):當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余的就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。公司管理者不應(yīng)該經(jīng)常將下屬的某個(gè)錯(cuò)誤掛在嘴上，喋喋不休地反復(fù)嘮叨。在下屬員工認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤后，公司管理者應(yīng)該盡快結(jié)束批評(píng)。人有被贊揚(yáng)、被肯定的心理需要，一般情況下，表?yè)P(yáng)、激勵(lì)下屬可能達(dá)到比批評(píng)更好的效果。對(duì)下屬提出批評(píng)的時(shí)候，達(dá)到最佳效果是讓下屬感到他們確實(shí)從批評(píng)中接受了什么，學(xué)到了什么。要著力去培養(yǎng)下屬一種好的思維方式—對(duì)大局有利，對(duì)公司發(fā)展有利。

　　有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導(dǎo)致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費(fèi)，許多非常好的想法和計(jì)劃由于過(guò)分追求完美而影響了其他關(guān)鍵性要求，最終導(dǎo)致失敗。完美是沒(méi)有止境的追求目標(biāo)。一切都得從不完美開(kāi)始，在不完美中進(jìn)步。在管理中過(guò)分還追求完美會(huì)使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快　更高 更強(qiáng)”而不是“最快　最高　最強(qiáng)”。

　　如何讓員工快樂(lè)地工作以及如何給員工帶來(lái)一個(gè)愉快的工作環(huán)境，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

　　最佳工作效率來(lái)自高漲的工作熱情。很難想象，一個(gè)對(duì)工作興趣淡薄的人會(huì)全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對(duì)待朋友一樣去對(duì)待下屬員工。

　　兼聽(tīng)則明，偏信則暗。公司管理者應(yīng)該廣泛聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，切忌武斷地表達(dá)自己的評(píng)論,草率下結(jié)論。對(duì)公司內(nèi)部講民主、開(kāi)放、廣開(kāi)言路，鼓勵(lì)員工向公司管理層提批評(píng)意見(jiàn)和合理化建議。

　　案例：摩托羅拉的員工可以通過(guò)參加“總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”、《大家庭》、公司網(wǎng)站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。公司管理者也可以根據(jù)存在的問(wèn)題即使處理員工的事務(wù)，不斷促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好、寬松的工作氛圍。

　　公司管理者懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛(ài)好、特長(zhǎng)安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無(wú)利用價(jià)值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費(fèi)，對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，如此才達(dá)到理想的人才配置效果。

　　此外，公司管理者最需要把精力用在最見(jiàn)成效的地方，統(tǒng)籌安排好自身的時(shí)間管理。眾所周知，下列時(shí)間管理圖表：

　　公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過(guò)程，更多放在不緊急但重要的事情上來(lái)；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時(shí)間的方法，就是強(qiáng)調(diào)某個(gè)固定的專用時(shí)間來(lái)謝絕會(huì)客，處理文件、信函等或召開(kāi)會(huì)議。

　　控制 　就是要用簡(jiǎn)潔、高效的方式方法來(lái)處理和解決復(fù)雜的事。

　　公司管理者時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些想當(dāng)然可以順利開(kāi)展實(shí)施的工作后來(lái)變得越來(lái)越糟糕，甚至到了無(wú)法收拾的地步。這主要原因在于公司內(nèi)部運(yùn)作流程和運(yùn)作規(guī)范沒(méi)有公示并貫徹執(zhí)行。公司管理者著力編制SOP（Standard Operation Process標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）是控制的有效方法之一。SOP包含標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)化崗位操作手冊(cè)，具有條理清晰、表達(dá)明確、可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，這樣避免由于下屬員工個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。如：《銷售經(jīng)理工作手冊(cè)》、《辦事處管理白皮書(shū)》、《終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化操作細(xì)則》、《銷售日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)匯報(bào)管理流程》、《推廣費(fèi)用申報(bào)審批報(bào)銷流程規(guī)范》等等。

　　案例4　可口可樂(lè)公司其業(yè)務(wù)管理、匯報(bào)體系大多圍繞鋪貨率、生動(dòng)化、達(dá)成率、銷售量、應(yīng)收帳款、活躍客戶數(shù)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。效率油然而生。號(hào)稱“一頁(yè)紙行銷”簡(jiǎn)潔有效 直奔目標(biāo)。

　　英國(guó)管理學(xué)家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。公司管理者必須做好預(yù)警、檢查、考核工作。

　　公司管理者在實(shí)施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個(gè)原則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰(shuí)碰都被燙，哪個(gè)部位碰就燙哪個(gè)部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應(yīng)該知道“重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰”是現(xiàn)代員工管理中的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，更不能成為一種人心不服的以權(quán)謀私、發(fā)泄私憤的手段。

　　公司管理者控制下屬員工最基礎(chǔ)辦法有兩種：監(jiān)督和激勵(lì)。如何有效地運(yùn)用這兩種辦法？對(duì)于容易監(jiān)督的工作主要通過(guò)監(jiān)督，如生產(chǎn)線上的工人等；對(duì)難以監(jiān)督的工作主要通過(guò)給激勵(lì)的辦法進(jìn)行，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷人員等。

　　最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自我控制。現(xiàn)代公司的員工有更強(qiáng)的自我意識(shí)，工作對(duì)他們來(lái)說(shuō)不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。一個(gè)公司管理者，如果不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就無(wú)法贏得他的下屬員工，那么，他的公司靠什么成功？

　　案例：德國(guó)MBB公司采用靈活的上下班制度。員工把專門(mén)的身份IC卡放入電子計(jì)算器，馬上顯示當(dāng)時(shí)為止本星期已工作時(shí)間多少小時(shí)。MBB公司允許員工根據(jù)工作任務(wù)、個(gè)人方便等與公司商定上下班時(shí)間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個(gè)人權(quán)益受到尊重，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。

　　競(jìng)爭(zhēng)是人才成長(zhǎng)加速器。競(jìng)爭(zhēng)造就的強(qiáng)者能夠面對(duì)困難，克服困境。競(jìng)爭(zhēng)能催人奮進(jìn)，能激發(fā)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力。無(wú)論對(duì)于強(qiáng)者還弱者，競(jìng)爭(zhēng)都有好處，使得公司形成一股爭(zhēng)上游、當(dāng)精英的良好氛圍。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一個(gè)有效辦法就是建立完善的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個(gè)重要過(guò)程。

　　協(xié)調(diào)　 善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系是公司管理者一個(gè)重要任務(wù)。

　　我們都知道，每家公司都是由許多不同的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的整體能力并非所有個(gè)體能力的簡(jiǎn)單相加，關(guān)鍵是個(gè)體之間的組合和協(xié)作程度。作為公司管理者重中之重，協(xié)調(diào)是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個(gè)管理部門(mén)有機(jī)有序地聯(lián)系到一起，使他們朝一個(gè)方向發(fā)揮合力的作用，指導(dǎo)他們?nèi)?shí)現(xiàn)一項(xiàng)共同目標(biāo)的活動(dòng)，體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神。

　　時(shí)常發(fā)生，為了同一個(gè)項(xiàng)目，同一公司不同部門(mén)之間的員工在同一公司發(fā)生撞車(chē)、自相競(jìng)爭(zhēng)，搞得公司無(wú)所適從，不僅浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，也貶損公司的形象，甚至在社會(huì)上產(chǎn)生不好的影響。這只能說(shuō)明公司各個(gè)部門(mén)之間缺乏溝通與協(xié)作，信息流動(dòng)渠道不暢通，對(duì)公司發(fā)展毫無(wú)裨益。

　　最成功的管理者，不一定是最優(yōu)秀的行業(yè)帶頭人，但一定是最優(yōu)秀的中間協(xié)調(diào)員。在公司發(fā)展越來(lái)越依賴團(tuán)隊(duì)協(xié)作的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司管理者不僅重視個(gè)體能力的培養(yǎng)，更要注重團(tuán)隊(duì)精神的培育---對(duì)個(gè)體實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)行合理有效的組合，強(qiáng)調(diào)個(gè)體之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。只有這樣，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高組織的工作效率。最佳整體，其實(shí)就是個(gè)體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個(gè)部門(mén)/個(gè)人的價(jià)值和作用，要團(tuán)結(jié)眾人的力量。

　　作為中國(guó)公司管理者，在這樣一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)表現(xiàn)越來(lái)越激烈的時(shí)代，徹底拋棄鄙陋的傳統(tǒng)觀念“官本位”思想，不斷培養(yǎng)“以人為本”、科學(xué)、開(kāi)明的管理意識(shí)，贏取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

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