“路線問題”很重要，錯誤的路線將事倍功半，即使選擇了正確的路線，要想成功也仍然需要付出巨大努力。國際化的路線問題包括兩個方面的內(nèi)容，一個是國家路線，即進(jìn)入世界各國的先后順序；另一個是業(yè)務(wù)路線，即以哪種業(yè)務(wù)方式進(jìn)入國際市場。

　　1.國際化的“國家路線”

　　企業(yè)在國際化的道路中，要選擇國際化的路線，是首先進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家呢？還是首先發(fā)展中國家？如果是后者，那應(yīng)該選擇哪些國家作為出發(fā)的第一站？這就是國際化道路中的“國家路線”。以我國企業(yè)的實踐作為參照，國家路線主要有兩條，第一條是首先進(jìn)入歐美市場，“先城市后農(nóng)村”，高舉高打，獲得品牌勢能，然后再高屋建瓴地輻射到其他發(fā)展中國家。第二條道路是首先進(jìn)入發(fā)展中國家，獲取經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，積蓄力量，然后在向歐美市場發(fā)起進(jìn)攻，這就是“農(nóng)村包圍城市”的路線。

　　如果從理論的角度探討，這兩條道路各有利弊，但是實踐中，多數(shù)企業(yè)選擇了第二條道路，即農(nóng)村包圍城市的道路。

　　如果我們考察跨國公司國際化的“國家路線”，發(fā)現(xiàn)與我國企業(yè)有很大不同，在亞太地區(qū)，他們一般首先進(jìn)入日本、澳大利亞等市場，再進(jìn)入大中國區(qū)；在大中國區(qū)，他們一般首先進(jìn)入香港、臺灣、新加坡，然后再進(jìn)入中國大陸市場。跨國公司的人才戰(zhàn)略，也是先在這些優(yōu)先進(jìn)入的國家或地區(qū)市場培養(yǎng)人才，然后再利用這些人才進(jìn)入后面的市場。

　　我國企業(yè)與跨國公司的“國家路線”正好相反。這是為什么呢？

　　部分原因在于絕大多數(shù)跨國公司來自發(fā)達(dá)國家，也就是說，他們自己就是來于“城市”，所以，他們對發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的市場更熟悉、更了解，他們的產(chǎn)品、品牌在這些市場也最適宜，所以，他們的國家路線往往選擇第一條，即“先城市后農(nóng)村”的路線。而我國企業(yè)是在世界市場的“農(nóng)村”發(fā)展起來的，我們對“農(nóng)村”市場更熟悉、更了解，我們的產(chǎn)品和服務(wù)對“農(nóng)村”市場更適宜，所以，我國企業(yè)大多選擇“農(nóng)村包圍城市”的路線，正如TCL公司所說的，當(dāng)他們?nèi)ピ侥蠒r，發(fā)現(xiàn)那里的情況和我國七、八十年代非常相象，連政府的官僚作風(fēng)都是似曾相識，所以業(yè)務(wù)開展非常順利。從這個意義上說，跨國公司和我國企業(yè)都首先選擇了自己最熟悉的市場，然后才進(jìn)入相對不熟悉的市場。大型跨國公司的主要競爭優(yōu)勢是技術(shù)、品牌和成系列的產(chǎn)品，我國企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢是低成本、高性價比，我國企業(yè)如果首先選擇進(jìn)入歐美市場，就像歐美國家的跨國企業(yè)首先選擇進(jìn)入發(fā)展中國家一樣，很難發(fā)揮自己主要的競爭優(yōu)勢?？赡苤挥猩贁?shù)特殊企業(yè)可以這么做，對大多數(shù)企業(yè)來說是不明智的。

　?。?）.“先城市后農(nóng)村”——首先進(jìn)入歐美市場

　　首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，這是一條“跨越式”的發(fā)展道路。選擇這條道路的企業(yè)比較少，著名企業(yè)中只有海爾等極個別企業(yè)，原因很簡單，這是以己之短，攻人之長，而自己的長處卻不易發(fā)揮。雖然海爾希望通過在美國市場的成功來高屋建瓴地進(jìn)入發(fā)展中國家，但這種設(shè)想需要成功的業(yè)績來支持，否則只能是一種設(shè)想，現(xiàn)在還沒有看到成功的跡象。

　　但是如果是做OEM，倒是可以直接進(jìn)入歐美市場，因為在這種時候，實質(zhì)上不是我們進(jìn)入歐美市場，是歐美市場選擇了我們的低成本制造，對我國企業(yè)來說，也是一個很好的國際化起點。

　　（2）.農(nóng)村包圍城市

　　在國內(nèi)市場，我國企業(yè)在同跨國公司的競爭中普遍采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐漸壯大，最終戰(zhàn)而勝之。在國際市場，我國多數(shù)企業(yè)也采取了“農(nóng)村包圍城市”的國家路線。

　　對實力不強，國際化經(jīng)驗極其缺乏的我國企業(yè)來說，這條道路最為現(xiàn)實、風(fēng)險最小。這是一條漸進(jìn)式的“國家路線”，選擇這條道路在一定程度上是出于無奈。

　　TCL集團(tuán)董事長李東生曾經(jīng)總結(jié)：中國家電企業(yè)海外戰(zhàn)略容易出現(xiàn)的誤區(qū)是貿(mào)然進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家成熟市場。TCL的國際化戰(zhàn)略是首先選擇發(fā)展中國家作為突破口，推廣自有品牌，然后循序漸進(jìn)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。

　　TCL首先選定的地區(qū)是東南亞，在越南設(shè)了一個工廠，派去最優(yōu)秀的員工，用了18個月，才過了盈虧平衡點。越南成功后，TCL迅速推廣到印尼、菲律賓、馬來西亞、香港，進(jìn)入了亞太大部分的國家和地區(qū)，現(xiàn)在還有泰國、緬甸沒有進(jìn)入東南亞一役基本成功。2003年，在有一定積累之后，開始關(guān)注比較發(fā)達(dá)國家的市場，　

　　TCL“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略效果不錯：2003年，TCL在越南市場占有率達(dá)16%，僅次于索尼，高過松下、三星、LG。今年上半年，TCL在菲律賓的市場份額超過10%，與索尼、三星并重。在斯里蘭卡和南非，TCL市場占有率分別超過40%和35%，均位居第一。在孟加拉市場占有率25%，位列第二。在上述市場，TCL都已成為一個與索尼、三星、松下齊名的國際品牌。

　　2003年收購德國施耐德是TCL進(jìn)入歐洲市場的一個戰(zhàn)略投資。在成熟的市場，TCL想換一種做法，不是推自己的品牌，而是收購當(dāng)?shù)氐钠放疲龠M(jìn)行經(jīng)營。這樣的方法可能快一些，而且比較容易用當(dāng)?shù)氐奈幕?、觀念發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶。

　　即使當(dāng)TCL進(jìn)入歐洲市場之后，“農(nóng)村包圍城市”仍然有現(xiàn)實意義，目前中國、歐盟、美國彩電市場已飽和，市場很難有大突破。但以俄羅斯、中東、東南亞為代表的新興市場彩電普及率較低，未來成長空間巨大，因此在開發(fā)海外市場時充分重視新興市場，比兩眼盯在發(fā)達(dá)國家更具有現(xiàn)實意義。

　　除了TCL，其他彩電巨頭也非常重視國際上的“農(nóng)村”市場。2004年長虹集團(tuán)加大了在泰國和俄羅斯市場力度、海信布局土耳其、海爾進(jìn)軍澳大利亞。彩電業(yè)巨頭的思路不謀而合。

　　“農(nóng)村包圍城市”雖然看上去不是那么轟轟烈烈，好象有點繞遠(yuǎn)，但是可以避免“欲速則不達(dá)”的窘境，從長期來看，也許倒反而是一條捷徑。例如，華為公司經(jīng)過幾年“農(nóng)村生活”之后，最近幾年加快了國際化的速度，已經(jīng)成功登陸到歐美市場，“將主流產(chǎn)品賣到主流市場”，國際化戰(zhàn)略的成果令人刮目相看。

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　　2.國際化的“業(yè)務(wù)路線”

　　所謂業(yè)務(wù)路線是從國際化的業(yè)務(wù)角度來界定的。國際化的業(yè)務(wù)包括以下幾種：國際貿(mào)易、國際化的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、研發(fā)、跨國購并。其中國際貿(mào)易和供應(yīng)鏈管理相對容易控制，風(fēng)險較低；而在海外投資建廠的投入最大，風(fēng)險也最大。在組織形式上，從簡單到復(fù)雜，依次是設(shè)立辦事處、建立合資公司、建立子公司。

　　和摩托羅拉、GE、惠普這種成熟跨國公司相比，所有的中國企業(yè)在國際化的道路上都還處于摸索階段。我們不僅缺乏國際化人才，還缺乏國際化運作的經(jīng)驗，同時我國企業(yè)一般還缺乏資金實力和國際知名度，因此，采取漸進(jìn)式的國際化道路更加理性、風(fēng)險更低。

　　漸進(jìn)式的國際化道路是一條什么樣的道路呢？

　　所謂漸進(jìn)式的國際化道路，就是先從出口貿(mào)易開始，只在國外設(shè)立辦事處性質(zhì)的派出機構(gòu)，然后通過積累國際化的經(jīng)驗和人才，在進(jìn)一步深入了解國家市場之后再逐步增加、豐富國外業(yè)務(wù)內(nèi)涵，并最終設(shè)立子公司。

　　如果一開始就直接投資、建立生產(chǎn)基地，由于建設(shè)周期長、投資大，而對國外市場的了解還比較膚淺，企業(yè)很難正確地評估市場機會，最終陷入僵局的可能性會非常大，因為這種投資一旦失敗，要變現(xiàn)都很難，如果倉促撤退，損失會很大。

　　當(dāng)企業(yè)僅僅是為了出口的話，可以在當(dāng)?shù)匕l(fā)展代理商；如果當(dāng)?shù)厥袌鰸摿^大，我國企業(yè)計劃占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?、作為一個中長期的戰(zhàn)略市場的話，就應(yīng)該在當(dāng)?shù)亟⑵鹱约旱匿N售渠道，取代代理商。

　　在有戰(zhàn)略意義的大市場，企業(yè)為了擴(kuò)大銷售、打破貿(mào)易壁壘，可以直接投資建立生產(chǎn)基地、或者收購當(dāng)?shù)亟?jīng)營不善的生產(chǎn)型企業(yè)作為自己的生產(chǎn)基地，以這個生產(chǎn)基地為依托來占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，并輻射周邊市場。如果要建立生產(chǎn)基地，不一定在這個戰(zhàn)略市場的本地，而可以選擇在這個戰(zhàn)略市場的邊緣地區(qū)。例如，要進(jìn)入歐洲市場，可以把生產(chǎn)基地選擇東歐的歐盟國家；如果要進(jìn)入美國市場，可以把生產(chǎn)基地選擇在墨西哥。這樣，既可以降低生產(chǎn)基地的建設(shè)成本，還可以避免貿(mào)易壁壘。如果當(dāng)?shù)厥袌鰲l件有力，或者生產(chǎn)成本在產(chǎn)品中所占的比例不高，可以直接在目標(biāo)市場的核心地區(qū)建立生產(chǎn)基地。

　　漸進(jìn)式的國際化道路，可以使我國企業(yè)在實力較弱、國際化經(jīng)驗缺乏的發(fā)展時期，既獲得國際化的利益，又把風(fēng)險控制在最小的范圍內(nèi)。企業(yè)可以在漸進(jìn)的過程中，逐漸積累經(jīng)驗和人才，最終隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，實現(xiàn)全面的國際化，成為真正意義上的跨國企業(yè)。

　　必須強調(diào)的是，無論是否選擇國際化道路，都是為了企業(yè)發(fā)展，而不是為了博取一個“面子”，某些國有企業(yè)的盲目國際化曾經(jīng)給我們留下了深刻的教訓(xùn)，這就象某些地方政府的政績工程一樣，害處遠(yuǎn)大于益處。

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