在擁有國際一流品牌的跨國公司中，伊萊克斯中國公司稱得上是一個“另類”，其戰(zhàn)略和執(zhí)行、目標和定位、授權和控制，長期處于一種“反復無?！?、“不倫不類”的狀態(tài)中?！　?/p>

　　1．隨波逐流的戰(zhàn)略

　　1996年的中國冰箱行業(yè)充滿機會，伊萊克斯也興沖沖地到中國“淘金”，但是一來就遭遇下馬威。由于倉促選擇合資伙伴，很快陷于虧損。到了1997年，伊萊克斯已經陷入進退兩難的局面，一方面是每天虧損30萬的大窟窿，又找不到贏利的辦法；另一方面想走也不容易，需要再付出6000萬美元的撤退成本，與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當，短短一年就“雙倍返還”，實在不甘心?！　?/p>

　　這時一個叫劉小明的前百事可樂中國公司總經理接過了這個爛攤子，開始了長達7年的“劉小明時代”，而伊萊克斯則完全停止了投資，只是要求中國公司每年上繳一定利潤，這種關系曾被稱為“劉小明租賃伊萊克斯”?！　?/p>

　　在“劉小明時代”的7年中，伊萊克斯在中國的業(yè)務完全是按照劉小明個人的戰(zhàn)略來實施，伊萊克斯總部基本不干預，這就造成伊萊克斯全球戰(zhàn)略和中國戰(zhàn)略的脫節(jié)，在某些方面甚至背道而馳。當伊萊克斯重新定位中國市場和中國戰(zhàn)略時，劉小明的歷史使命就結束了。2003年初，伊萊克斯任命了一個澳大利亞人入主中國，開始推行全新的戰(zhàn)略，要把伊萊克斯中國作為其全球戰(zhàn)略和全球市場的一個有機組成部分，而不是象前面7年那樣互相割裂。但是伊萊克斯運氣不好，2003年適逢“非典”，在轉型期比較混亂和脆弱的時候遭遇強烈沖擊，伊萊克斯付出了巨大代價；2004年，空調市場又不景氣，伊萊克斯無法甩調空調業(yè)務的包袱。到了2005年，伊萊克斯總部失去耐心，再次更換中國公司的總裁?！　?/p>

　　前后十年中，伊萊克斯始終沒有形成一個明確的中國戰(zhàn)略，似乎總是被一股潮流所左右，始終身不由己。作為對比，伊萊克斯的主要競爭對手德國西門子集團在2000年就宣布在中國開始贏利，韓國LG電子也結束了“戰(zhàn)略性虧損”階段。而伊萊克斯在兩個極端都做了不成功的嘗試之后，現(xiàn)在反而陷入彷徨期?！　?/p>

　　2．反反復復的產品結構

　　沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就不會有明確的產品戰(zhàn)略。劉小明主政伊萊克斯的初期，在冰箱方面取得了一些成績，先后在1998、1999和2000年推出了三個系列的產品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。這些產品并不是和伊萊克斯歐洲市場同步推出的，而主要是為了滿足中國消費者的需求，因此在產品方面與伊萊克斯全球市場脫節(jié)。后來，劉小明又開始相關多元化，陸續(xù)進入到空調、洗衣機、廚電、小家電等其他產品領域。由于伊萊克斯總部不投資，所以，還需要劉小明自己來解決資金問題。資金不足導致的結果是新業(yè)務成長速度過慢，遲遲不能形成贏利能力；在此期間，市場又發(fā)生了巨大變化，2002年，伊萊克斯中國的空調出現(xiàn)巨額虧損。當伊萊克斯2003年收回劉小明的權力后，也否定了劉小明的產品戰(zhàn)略，新制定的產品結構只包含冰箱、洗衣機和廚電三大產品線，唯獨沒有空調業(yè)務，理由是“我們做季節(jié)性太強的產品”。由于伊萊克斯中國的產品戰(zhàn)略過于隨意和輕率，迄今為止，除了最初的冰箱產品之外的其他產品均不成功。　　

　　3．逆向的團隊建設

　　多數(shù)跨國公司在中國的管理團隊都是從國際化開始，然后逐漸向本土化轉變。而伊萊克斯卻非常特殊，從1997年到2002年底，在“劉小明時代”，伊萊克斯只派來了兩個經理，伊萊克斯徹底本土化，劉小明及其親信占據了絕大多數(shù)經理崗位，形成一個“劉家軍”。2003年，澳大利亞新總裁上任之后，原來的“劉家軍”幾乎全部走人，換上來的是各種膚色的國際人才和部分空降的外企經理。這種逆向的管理團隊演化方向，凸現(xiàn)了伊萊克斯前期的過分放權，以及后期的矯枉過正。伊萊克斯在2003年以后的經營業(yè)績還不如劉小明時代，這在一定程度上也說明國際化團隊不適合家電市場的競爭要求。伊萊克斯沒有三星那樣的產品優(yōu)勢，如果管理團隊再不了解中國市場，拿什么取勝呢？可以肯定，在未來5年內，伊萊克斯必然還要再經歷一次團隊轉變，重新啟用本土化的人才，從而再完成一次演變，這個演變是其它跨國公司在進入中國最初幾年之內就基本完成了的，而不是在進入中國市場之后10年才開始做?！　?/p>

　　4．“夾生飯”的品牌定位

　　劉小明主政初期，由于當時公司虧損很嚴重、總部又不再投資，所以，為了盡快做大銷量，不得已主攻低端市場，在這個時期，伊萊克斯中國公司利用了伊萊克斯固有的品牌勢能，而不是去構建新的品牌勢能。這個策略在一定程度上獲得成功，伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升，從1997年到2000年，其市場份額從0.41％上升至8.70％，產品銷量幾乎每年都以100％的速度增長。但是副作用也很明顯，伊萊克斯的品牌定位逐漸低端化。當伊萊克斯在中國的“溫飽問題”解決了之后，總部開始有了新的追求，希望把品牌在中國的定位重新回歸到伊萊克斯應有的高度，即回歸到金字塔身和塔尖，產品要立足于高利潤產品區(qū)間。但是品牌的建設需要時間的積累，品牌定位的轉變需要更多的時間，無法速成。由于伊萊克斯長久以來的“低端化”已經占據了消費者的“心智”資源，要想改變，難度不小。同時，伊萊克斯并沒有為品牌的高端定位準備好匹配的高端產品，所以，“重歸高端”說起來容易，做起來很難。實際上，正是由于“重歸高端”的戰(zhàn)略沒有取得什么成效，而原來在低端市場的地位又被削弱，直接導致了2005年的總裁再次易人。　　

　　5．對比和結論

　　西門子把在中國的成功經驗為兩點，一是持久的信念，二是要把其在中國的生產納入到其全球的生產體系之中?；仡櫼寥R克斯在中國的戰(zhàn)略、產品、品牌、生產和管理團隊，伊萊克斯始終反反復復，人為地制造出很多“畸形”的現(xiàn)象，使伊萊克斯成為一個“另類”的跨國公司。解決麻煩總比制造麻煩難，未來相當長時間內，伊萊克斯必將再經歷一段蹉跎歲月。

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