“把自己的核心業(yè)務做好，把其余的部分包出去”，現(xiàn)代管理之父彼得·杜拉克的這句管理名訓為所有從事IT外包這項服務的廠商做了一次很好的推銷，這其中當然也包括“藍色巨人”IBM。

成功轉型服務領域的IBM在2003年的全球IT外包市場中的營業(yè)額近160億美元，市場占有率近24%，在全球保持第一位。同時，該公司在美國IT外包市場中的營業(yè)額為76億美元，市場占有率達到25%，在目前IT外包發(fā)展最為成熟的美國市場中也位居第一。

最新的IDC數(shù)據(jù)顯示，在中國的外包市場收益中，IBM還略遜于最為強勁的對手惠普，后者甚至稱自己可能將外包作為超越IBM的突破口。根據(jù)IDC的統(tǒng)計，2003年，中國的OS(外包服務)市場總值是4億美元，到2008年這個市場會增長到25億美元，復合增長率23%，遠遠高于我們的10%~15%的IT市場增長率。

可以想象，“藍色巨人”自然也不會放過這樣一場饕餮盛宴。

2004年9月15日，IBM全球服務部戰(zhàn)略外包副總裁Jim Gant與《IT時代周刊》記者進行了深入交談，在他的眼中，中國市場是一個“新興”卻蘊藏著無限潛力的市場，但無論是供應商還是客戶，對外包的認識都有待上升到更高的高度，一方面要通過手段幫助市場的成熟，一方面也還需等待市場的自然成長。

中國市場有待成長

《IT時代周刊》：您對目前的中國外包市場如何看待？

Jim Gant：現(xiàn)在的全球外包市場發(fā)展很不均衡，在美國這樣外包發(fā)展已相當成熟的國家，目前已經有超過60%的公司選擇外包，而在中國，我們所知道的數(shù)據(jù)恰恰相反。這的確是一塊新興的市場，也是為什么會有越來越多的從事這項服務的公司進入這塊市場的原因。

在全世界范圍內，好多種不同的外包方式都在進行，當然也跟文化有關，也跟能夠接受的管理體制有關。

中國目前的IT外包市場正在逐步走向規(guī)范化、成熟化。當然這其中阻礙外包市場發(fā)展的因素有很多，也許需要中國的政府、廠商、用戶和專家對市場的進一步推動與培養(yǎng)。對外包市場進行規(guī)范的相關法律法規(guī)還比較缺乏，用戶對IT外包的認知度還比較低，IT外包服務產業(yè)還不夠強大等。

《IT時代周刊》：中國的外包還處于市場的早期階段？

Jim Gant：是的，在任何早期市場上，邁出第一步是至關重要的，中國的外包市場邁出第一步后會有很大的增長，這其實類似于中國硬件市場的發(fā)展，在當初中國硬件市場剛剛起步的時候，IBM在其中所占的份額是相當?shù)偷?，但是發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經擁有了46%的市場占有率。中國的外包市場的成長過程與美國市場有較高的相似度，所以我們在中國的戰(zhàn)略也具有很大的相似性，一方面，我們在盡自己的努力希望能夠在推動中國外包市場成熟起到作用；另一方面，我們也在等待市場自身的成熟。

中國未來將是全球外包市場增長最快的地區(qū)之一，所以中國市場對于所有從事這項服務的企業(yè)來說是非常重要的，尤其是中國本土的IT服務商，我們也知道比如聯(lián)想等等IT企業(yè)，他們很早就意識到這塊市場是一個很好的轉型的機會。

“讓他們認識到你的價值”

《IT時代周刊》：在我們所訪問過的一些企業(yè)中，一些企業(yè)表示并不愿意將自己的IT系統(tǒng)外包給別人來做，他們認為這會影響到客戶的信任，繼而影響到他們的業(yè)務，他們可能為此承擔較大的風險。您對此怎么看待？

Jim Gant：可是,也有很多企業(yè)告訴我們,他們對IT技術的要求越來越高了，他們需要個性化的IT環(huán)境，但是單憑他們自己的力量卻很難做到。

企業(yè)應該學會算這筆賬：將自己并不擅長的那一部分讓精于此道的人來管理，要比自己管理省錢得多。根據(jù)我的了解，選擇外包給企業(yè)所帶來的價值正在被越來越多的中國客戶所了解，實際上，外包在很多方面能夠給他們降低風險，客戶的資本投資成為按月支付的費用。這種靈活的成本結構使客戶能夠降低風險并快速應對未來的變化。他們自己的IT人員則得以集中精力處理核心業(yè)務。

關鍵是作為供應商來說，你如何讓他們認識到這一點。這需要對他們的業(yè)務進行十分細致的了解。

《IT時代周刊》：很多處在高速成長期的企業(yè)，他們的業(yè)務還在不斷發(fā)展，他們可能也不會考慮將IT外包出去。

Jim Gant：業(yè)務越來越復雜恰恰是這些企業(yè)考慮選擇外包的重要因素。處于高速發(fā)展期中的中國企業(yè)經常會遇到這樣的問題：客戶的市場，即他們的產品和服務越來越高的個性化要求引發(fā)更快創(chuàng)新的需求。同時，全球化加劇競爭，在本地區(qū)內外的競爭要求減少成本以確保競爭力，業(yè)務活動更多的審查以及與更多的法規(guī)約束引發(fā)了新的數(shù)據(jù)和整合挑戰(zhàn)及產業(yè)間的聯(lián)合使企業(yè)越發(fā)注重公司范圍的轉型，他們可能還會面臨新興技術引起價值鏈間的整合等種種問題，而公司的業(yè)務越來越依靠信息技術這一點恐怕不用我多說，高速膨脹的規(guī)模和業(yè)務自然會讓預算出現(xiàn)緊張，這個時候，選擇將自己的非核心類IT外包出去，恰恰能夠使他們更加專注于自己的核心業(yè)務。

實際上，企業(yè)在面臨競爭時考慮最多的是如何提高他們的成本優(yōu)勢，如果你給他們的IT外包上的創(chuàng)新能夠滿足他們核心業(yè)務發(fā)展的需求，幫助他們降低成本，這是一件令雙方都很愉快的事情。

知己知彼，才能雙贏

《IT時代周刊》：那么，如何保證客戶放心的將這些影響自己業(yè)務的部分交給“外人”來做？怎樣才能處理好與客戶的關系？

Jim Gant：是的，我想?yún)f(xié)作和信任應該是關鍵所在。

在我多年的銷售經驗中，接觸過的一些美國、加拿大和歐洲地區(qū)的各家企業(yè)，他們已經能夠得心應手地利用他們和供應商的關系優(yōu)勢。他們認為成功外包的關鍵之處在于企業(yè)和IT服務供應商之間建立了恰當類型的關系。

中國有句古話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，實際上，外包也是如此，只是，雙方的關系不是競爭，而是合作關系。作為服務提供商，我們只是研究客戶的需求，給他們提出建議，聽取他們需要從外包中獲得的收益需求。我想：雙贏的外包伙伴關系，不論從戰(zhàn)術層面還是戰(zhàn)略層面，都很靈活和易變，應當體現(xiàn)出雙方分擔風險和收益的意愿。

體制靈活的公司，或者一些國際公司，比較容易接受這個概念：由服務商來幫助管理，不用天天守住機房、核算運營費、電費。雙方把互相看到的價值，做很多溝通，雙方同意，我們的服務做得更加深入，所以我們喜歡定位自己是做一個合作伙伴，并不是賣一個產品給你就不再負責了，而是要讓客戶滿意我們的服務，信任我們，他就會不斷地享受到服務帶給他的價值。

《IT時代周刊》：越來越多的中國企業(yè)也意識到了這塊市場的潛力，但是他們對于垂直行業(yè)的理解似乎還不夠深入？您認為怎樣突破這些障礙呢？您能否給成長中的中國外包企業(yè)一些建議？

Jim Gant：很多時候，考慮到當前信息技術在支持戰(zhàn)術和戰(zhàn)略業(yè)務新項目中扮演著不可或缺的角色，我們不難理解為什么當前的外包決策需要首席執(zhí)行官、首席財務官和首席信息官共同做出。因為這意味著企業(yè)在人力和財務資源方面減少了部分精力，而外包需要確保IT基礎設施總能與不斷發(fā)展的業(yè)務重點同步。

成功外包關系的重點在于：從一開始就為這一關系設定明確的預期、確立適當?shù)墓芾韰f(xié)議以指導基于這一關系展開的合作行動、認識到需要與時俱進的調整關系、共享風險和收益、達到服務水平預期——不只是服務水平協(xié)議、合同的靈活性，而是能夠隨著業(yè)務環(huán)境的改變而改變所提供服務的規(guī)模和內容。

聰明的客戶都會好好地算過，外包怎么樣在中國市場上，讓中國的企業(yè)能夠提供創(chuàng)造自己的價值，實際上是對長遠發(fā)展新任務的一個比較有益的方式。

中國企業(yè)需要更加注重外包的遠景，將目標放得更長遠一些?；ǜ嗟木ρ芯靠蛻羲谛袠I(yè)的特性。一般來說，需要2~3年時間才能看到外包給業(yè)務帶來的增長，同時他們應該利用自己的區(qū)域優(yōu)勢，很好的研究市場中的客戶，并同他們的伙伴建立起合作關系，他們會有一個很快的成長。

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