決策技巧
引 言
不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個重要組成部分。所謂決策者，就是指那些在兩個或多個可供選擇的方案中做出選擇并對此負責的人。有時，這種決策是至關(guān)重要的。本書為你講述關(guān)于如何做出一個好的、高效的決策的所有知識，包括從最初的醞釀到最終實現(xiàn)目標。不管你是決策的新手還是經(jīng)驗豐富的管理者，閱讀本書對于進行與工作有關(guān)的決策很有幫助。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測未來，如何評估風險，以及怎樣處理人事問題等方面的知識。最后有一套評估決策能力的自測題，可以幫助你估計自己的決策能力。同時，本書為你提供了101個對進一步發(fā)展極具價值的提示。
第1章 分析決策
管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。在各種情況下做出正確的決策，是值得努力追求的目標。

1.1什么是決策
決策就是在兩個或多個可供選擇的方案中做出判斷和選擇。無論是問題的解決過程，還是任務(wù)的執(zhí)行過程，都會不斷產(chǎn)生有待決斷的事情，都需要決策者頻繁地做出決策。由此可見，管理者必然是決策者。
小提示1：決策前仔細檢查每一個可供選擇的方案。
小提示2：如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。

1.1.1誰來決策？
決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過程。決策者就是做出這個選擇的人。一項決策表面看來是迅速做出的，但它涉及決策者為此進行目標確定、分析、評估、選擇和制定實施計劃等一系列過程。為做出一項決策，管理者必須確定這項工作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實踐。決策以及做出決策的過程對所有管理過程來說都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。
小提示3：關(guān)注短期決策，做出長期的決策。

1.1.2將決策分類
管理者不得不面對各種各樣的決策，如日常事務(wù)、緊急情況、戰(zhàn)略問題以及企業(yè)運作等。多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策：同樣的事情重復(fù)發(fā)生，你可以選擇一個已被證明可行的行動方案。然而，有些情況是沒有先例的——你必須在事情發(fā)生的時候及時做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時間。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計劃或分解成多個子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。企業(yè)運作性決策，特別是那些涉及到“人的問題”（包括招聘和解聘）的決策需要特別認真的處理。
小提示4：改變那些不再有用的決策。

1.1.3根據(jù)多數(shù)人的共識來決策
與同事討論問題，常常是向決策邁進的最好方法。大家討論時，經(jīng)常會產(chǎn)生意想不到的解決方案。
同事的加盟增加了創(chuàng)造的機會
管理者解釋可供選擇的方案
同事關(guān)注整個進程

1.1.4分解過程
完成一項決策要經(jīng)過一個系統(tǒng)的思維過程。首先，需要明確無誤地確定待處理的事宜，并把目標按優(yōu)先次序依次排列出來。其次，需要對問題進行詳細的分析。對問題的分析會揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當?shù)目蛇x方案供詳細評估。在這一步，也可以羅列出其他人的觀點。在保證終極目標的前提下，應(yīng)當認真地估計每一種行動方案的利弊。最后，要制定一個具體的實施計劃，這個計劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實施。
小提示5：要考慮每項決策的內(nèi)涵——它們可能是非常龐大的。
小提示6：要預(yù)測事物所有可能的變化，并為之做準備。

1.1.5比較方案
大部分決策都包含問題解決的過程。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗做出的，看起來是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長期采用的對策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來好像可行，實際上沒有什么實際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場）。
小提示7：決策時要經(jīng)常反思什么問題可能導致錯誤。

1.1.6理解風險
雖然風險有大有小，但毫無疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個風險因素。有時，雖然理論上存在可供選擇的方案，但是由于不利因素太多以致沒有一個真正可行的。這種情況可能源于最初的一個錯誤決策。舉例來說，某公司由于投資一家新廠而使其財政吃緊。在面臨緊急的財政危機時，它可能決定中止這個項目。如果新廠能最終達到其預(yù)定目標的話，誰也不愿中止這個項目。因此，退卻總比繼續(xù)前進的風險更大。同樣地，要時刻不忘注意迫在眉睫的風險。如果沒有降低服務(wù)質(zhì)量的風險的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。

1.1.7評估方案
有時候，決策的風險可以通過市場測試或模擬測試來降低。例如，如果一個新產(chǎn)品在市場上出了問題——已經(jīng)無法達到其預(yù)定目標而且正在虧本，你可以分析可能的解決辦法，并模擬各種可能的經(jīng)濟后果：
 立即停止生產(chǎn)，防止進一步的經(jīng)濟損失；
 重新振作起來，開拓原有產(chǎn)品的市場；
 更換原有管理隊伍，讓他們反思市場競爭形勢；
 重新設(shè)計產(chǎn)品，從頭開始新的市場競爭；
 把原有產(chǎn)品賣給其他公司，重新開發(fā)新產(chǎn)品。
在這個例子中，正確的決策是“重新設(shè)計產(chǎn)品，從頭開始新的市場競爭”發(fā)。因為對長遠的將來而言，這種方案有著最美好的前景，而且這種方案的開銷在短期內(nèi)也是可以承受的。

1.1.8自我提問
你的長期目標和短期目標是什么？
這個產(chǎn)品或這項服務(wù)或這個想法可為我們盈利嗎？
為進入市場，我們需要付出多大的精力？
我們需要招聘新員工嗎？
如果市場情況變化，會發(fā)生什么樣的事情？
最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸λ鼈儯?
小提示8：決策時，要考慮所有可能的結(jié)果。
1.2確定決策風格
不同的人有不同的決策風格。不管你的決策風格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的，你所采用的決策方法必須是合理的、直截了當?shù)?。好的決策者不會允許以個性去控制決策的過程或者決策的最終結(jié)果。
小提示9： 時刻注意邏輯分析和直覺思維的平衡。
小提示10：評估你的決策能力，并且努力改善它。

1.2.1評估思維過程
不論是理性思維還是直覺思維主宰著你的思維過程，都可以形成一個平衡的、合理的思維模式。

1.2.2采用預(yù)感和邏輯分析
大腦的一側(cè)通常被認為擅長進行情感活動、形象思維、直覺和創(chuàng)造性思維，另一側(cè)則擅長邏輯、語言、數(shù)學和分析。雖然每個人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達程度有差異，這并不說明決策者可以分成兩種獨立的類型：直覺型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實為基礎(chǔ)的合理的判斷。不管你的決策風格傾向于何種類型，你總要在兩者間達成平衡。

要點
 決策過程依賴于掌握詳細、準確的信息。
 決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。
 決策時應(yīng)該認真考慮所有的反對意見。
 在把握一個未知的機遇時，最好對風險作過認真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。
 系統(tǒng)地考慮問題，而不要草率地下結(jié)論。

1.2.3冒風險
不僅僅是直覺性決策會有風險，任何具有不確定結(jié)果的決策都有風險的成分，即使是經(jīng)過嚴密邏輯思維做出的決策也會有風險。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺型決策者總是贊成他們認為是理所當然的那種選擇，雖然在別人看來這可能是一個很少有機會成功的方案；邏輯分析型決策者分析計算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。其實，兩種方法都希望使所承擔的風險最小。

1.2.4系統(tǒng)化
不管你是哪種決策風格，系統(tǒng)分析對決策都是有益的。決策時采用系統(tǒng)的分析方法，可以保證以下各方面都被認真加以考慮過：需要的信息已收集齊全，所有的方案都被考慮和比較過，對可預(yù)見的困難有了清楚的認識，方案的可行性已被評估，最終結(jié)果也被認真考慮過。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動計劃。這樣，你可以將決策過程清楚地解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽。
小提示11：避免在還有大量不確定因素存在時，就倉促地決策。
小提示12：繼承仍然有效的決策，摒棄無用的決策。

1.2.5回顧先例
人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會導致結(jié)果更趨完善，因為不斷重復(fù)自然會“熟能生巧”。然而，在某些時候，由于前提改變了，一個以前正確的決策會變得錯誤或不那么合適。這種情況下，矯正的方法是把你原有的決策當做第一方案，然后在此基礎(chǔ)上作些修改。而對于新手，在這種情況下，不加分析地采用先例是錯誤的，應(yīng)該做出新的決策。

1.3認識企業(yè)文化
決策中一個重要的因素是公司的企業(yè)文化。決策時，公司的企業(yè)文化會影響你能夠接觸到的事物和可供選擇的東西。要了解哪些對公司而言是可以接受的東西，哪些是公司不可能接受的。
小提示13：為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。
小提示14：確保你能正確識別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。

1.3.1分析不同的合作模式
決策受周圍環(huán)境的影響，同時也影響周圍的環(huán)境。如果你的企業(yè)充滿獨裁者和遵奉者，你很可能被束縛在官僚之中，而無法做出及時的決策。相反，一個富有創(chuàng)造性的、進步的公司將會希望你更加敢作敢為，更富于冒險精神，并要求你主動做出決定。身處那些在回避風險和富有野心兩個極端之間飄搖不定的公司中，你要努力去感覺其中占主要地位的傾向，并依此制定你的工作方式。
小提示15：在決策中將理性思維和直覺有機地結(jié)合起來。
小提示16：要了解隱含在決策背后的策略。

1.3.2克服阻力
巧妙的決策者在必要時要學會操縱和控制整個系統(tǒng)。例如，有時敢冒風險的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因為這已經(jīng)超出了其財力范圍，他們難以為繼了；而有時候那些努力回避風險的公司可能需要耐心地處理沒有先例的行動，以保證在與對手的競爭中保持領(lǐng)先。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。
小提示17：不斷地估量決策對同事的影響。

1.3.3鼓勵創(chuàng)新
在不同級別的員工中形成平等和團結(jié)合作的氛圍后，創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)，每個人都可以盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。

1.3.4什么樣的文化氛圍主宰著你的公司？
閱讀以下欄目中的條目，看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合，從中可以判斷出你的公司是回避風險型的還是富于冒險精神的，或是這兩者的混合物——即有時過于謹慎而有時過于自信。
回避風險型
 新想法經(jīng)常被排除在外。
 公司不總是受外部需要驅(qū)動。
 個人的穩(wěn)定和經(jīng)驗是公司認為最有價值的屬性。
 公司的利益總是高于個人的成功。
 命令和控制占明顯的主導地位。
 幾乎不可能改變企業(yè)的思維模式。
如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司確定無疑屬于傾向于回避風險的。帶有新思想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。
富于冒險型
 創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。
 公司首先關(guān)注客戶的需要。
 公司強調(diào)的是如何把握新機遇。
 主動和革新是最有價值的特征之一。
 公司和個人目標是高度統(tǒng)一的。
 允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。
 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。
如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司就是有遠見的。它不懼怕變化，且喜歡采納大膽的、能夠帶來成功的決策。
1.4分析決策者的責任
自上而下的決策，會將工作逐級授權(quán)給下級。對于等級制的公司而言，這是非常自然的事。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓你的下屬來完成。好的決策者與下屬分擔責任。
小提示18：絕對不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬決策的事情。
小提示19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。

1.4.1做出自己的決策
作為管理者，最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。你要估計清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。如果下屬沒有任何決策能力，那要么是你的估計有問題，要么是你的聘任和訓練有問題。作為管理者，要弄清自我的哪些方面對結(jié)果的影響最大，據(jù)此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治，因為在你最后決策時，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過程中來。
小提示20：相信他人有正確決策的能力。

1.4.2下放決策權(quán)
要記住的是，對于已經(jīng)授權(quán)的決策，你仍然負有不可推卸的責任，因此要時刻關(guān)注這類授權(quán)，特別是在那些敏感問題上。同時，你要經(jīng)常進行必要的檢查，以指導和監(jiān)督下屬的決策；也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級之間的雙向交流，鼓勵他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。除非是絕對必要，不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。如果沒有與授權(quán)決策的下屬經(jīng)過詳細的討論，絕對不要輕易否定他們的任何決策。

1.4.3推動決策
通過分析責任，可以很明顯地看到，應(yīng)該由那些最接近、最熟悉問題的人做出決策。比如，抵押貨款的申請在支行最容易得到批準，車間改造計劃在基層最容易決定下來，聘任新人的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因為最了解情況的獲得的信息通常最明確、最新。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。向上級匯報決策會延誤時間，而且如果級別越多，延誤的時間也越長。努力推動決策就會贏得速度和效率。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會迅速成長起來，擔負起他們的責任。

1.4.4讓他人做出決策
在這個案例中，雇員被上司要求做出一個決策。他們開始行動，并著手執(zhí)行他們的決策。然而，由于他人的干擾，這個決策變得難以實施了。再次授權(quán)讓他們自己處理這個決策，這個團隊終于順利地前進了。
案例研究
約翰是工程隊的老板。有一次，他派出一支施工隊到其競爭對手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗以改善自己的作業(yè)方式。這個隊伍果然帶回了幾項令人鼓舞的新技術(shù)。約翰決定讓他們在為提高產(chǎn)量而需要改進作業(yè)方式時采用這些新技術(shù)。
在采用這些新技術(shù)的初期，生產(chǎn)效率非但沒有提高，反而迅速地降低了。得知這種變化后，部門經(jīng)理和高級工程師都去監(jiān)督該工程隊，并要求他們改用原來的生產(chǎn)方式。
約翰被這種做法激怒了。他下令任何人都不準再插手這項工作。那支隊伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。產(chǎn)量下滑的趨勢也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。
1.5果斷決策
做出及時、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導者的一項基本素質(zhì)。但是，決策的類型會由于環(huán)境的不同而變得多樣化。因此，要認識不同類型決策的微妙之處。
小提示21：不要在極端緊迫的時間里倉促做出決定。

1.5.1積極決策
采取果斷的決策，并不意味未經(jīng)思考就做出決定。有時確實不得不迅速做出決定，比如在緊急情況下，或是因為正確的決策顯而易見，一目了然。盡管如此，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。真正的領(lǐng)導必須非常自信地處理決策問題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個決策過程中處于主導地位。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時及時調(diào)整你的決策。
不要急：除非答案是顯而易見的，否則不要立即做出決策。要仔細研究所有可供選擇的方案并評估各種決策的正反兩方面的影響。
小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補救措施吧。
小提示23：絕對不要拖延重要的決策——趕快決策吧。

1.5.2快速決策
正確判斷一項決策是非得立即進行，還是可以暫緩決定是非常重要的。比如，就得當場決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進行。然而，如果你正在考慮一個自發(fā)的降價行動，你可以在準備好之后再決定做些什么。優(yōu)秀的決策者確實經(jīng)常做出緊急決策——但是他們隨后就會評價這個決策的長遠意義和影響。

1.5.3決策的類型
特點 含義
不可更改的
這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。譬如，在簽署收購或出售一家公司的協(xié)議時。  在沒有其他令人滿意的可選方案時，做出這種不可更改的決策。
 絕對不要將這種決策當作“孤注一擲”的快速決策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名。
可更改的
可以完全更改的決策——在計劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更改。  允許在實施計劃的早期承認錯誤，而不致使錯誤一直存在下去。
 當情況發(fā)生改變時，確實需要更改原先的決策。
實驗性的
在結(jié)果出來之后，而且當這一結(jié)果是令人滿意的時候，這種決策才是最終的決策。  在你決定采取一項行動之前，總是需要積極的信息反饋。
 在正確的行動方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢時，實驗性決策是高效和有用的。
試錯性的
在行動過程中及時根據(jù)實際發(fā)生的情況改變計劃，并以此獲得知識和經(jīng)驗。  允許在最終決策前不斷地調(diào)整計劃，使之適應(yīng)情況。
 使你在進行一項特定的行動之前運用正反兩個方面的反饋信息。
進程中的
在最初的行動之后，進一步的決策是在前一個決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。  在實施計劃的進程中積累正反兩方面的經(jīng)驗時，你可以近距離地監(jiān)測風險。
 在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進一步的討論。
謹慎的
決策允許出現(xiàn)偶然情況和個別問題。決策者要避免“賭博”行為。  可以限制隨決策而來的風險，但同時也限制了最終的收獲。
 允許盡快降低項目的風險。
條件性的
在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時決策能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開放的。  如果競爭對手采取一個新動作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準備。
 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快速做出反應(yīng)。
延遲的
直到時機成熟后才做出決策。  防止你在一個錯誤的時間或在情況不明的時候做出一個不成熟的決策。
 這可能意味著你會在需要迅速做出反應(yīng)的市場面前錯過一些機會。
第2章 做出決策
作為一個管理者，要掌握決策的方法、增進決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個漫長的過程。
2.1弄清問題的關(guān)鍵
正確判斷問題的關(guān)鍵所在對決策而言關(guān)系重大。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。這同時也意味著要弄清誰與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。
小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問題，以獲得最好的結(jié)果。
小提示25：如果你在作決策時有困難，試著改變一下你的視角。

2.1.1理解為何要作這樣一個決策

絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問題中的一種引起的，每個問題需要一個特定的決策方式：
 混亂——管理者必須采用最好的方法解決問題或突發(fā)事件。
 機遇——管理者決定抓住哪個機會以及如何抓住它們。
 資源分配——管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。
 談判——管理者作為一個公司或組織的代表做出決定。

2.1.2自我提問
我是否已經(jīng)全面考慮過與決策有關(guān)的所有事情？
我是否客觀地考慮過有疑問的事情？
我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？
我的決策對每件事情都適用嗎？
我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？

2.1.3全面把握整個事宜
只抓住問題的某一方面的決策是注定要失敗的。決策可能要影響到整個公司系統(tǒng)的某個中門或多個部門。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個孤立事件，還是涉及整個公司范圍的事件。舉例而言，你可以解聘一個難以相處的員工，但是如果問題是由于管理不善或者是錯誤的招聘政策造成的，那么上述舉動就于事無補了。因此，要做些研究，從深處挖掘問題的根源，以決定為什么要做出這樣一個決策。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。
小提示26：要時刻留心那些受決策影響的人。

2.1.4與他人磋商
除了確定決策的事宜之外，作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。要將那些受這個決策影響的人員羅列出來，例如高級管理層中那些具有很強決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。你要估計一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。當你做出一個決策時，不管你是否與他們商量過，都要確保名單上的每一個人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。

2.1.5與同事溝通
某個部門做出的決策會影響公司內(nèi)其他部門的人。因此，要通過同事間的交流使各個部門共同開展工作。
小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。
小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個重要的決策。

2.1.6確定時間表
在作決策時，你該對時間安排有一個清醒的認識。但是，時刻慮及思維和實施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時間，對于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時，應(yīng)當克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時間。做出決策的正確時間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無誤地確定下來的時候。只有當你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問題不得不重新評估時，拖延時間、推遲決策才是有益的。事實上，時間上的壓力對決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。

2.1.7把各個因素按優(yōu)先次序區(qū)分開來
作決策時，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其他的更加重要。詳細的分析也支持這一點。實際上，僅20%的行動就會產(chǎn)生80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。在決策時，要應(yīng)用80/20規(guī)則來排列出你優(yōu)先考慮的因素。當所有因素都是同等重要時，你應(yīng)該給每一個因素同樣的權(quán)重。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時，在決策過程中要把相關(guān)的因素分門別類進行處理。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來，并相應(yīng)地分配時間和精力，可以保證一個決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會占用你太多的時間。
小提示59：在計劃你將來的目標時要樂觀，但是也要現(xiàn)實。

2.1.8從戰(zhàn)略高度思考問題
在做出一個戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對目前的情況有詳細認識。這包括要了解一般的情況、與競爭對手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動將會付出的代價。這個商業(yè)“五步準則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。在任何公司，都有類似的問題需要自問：
 市場上正在發(fā)生些什么事，這些事對我們有哪些不利影響？
 與競爭對手比較，我們在哪些方面做得不夠好，為什么？
 哪些客戶需要而我們又沒有做到的？
 導致我們處于劣勢的原因是什么？
 如果不立即采取行動，我們將面臨哪些不良后果？
小提示30：對現(xiàn)實情況的描述要真實、客觀。

2.1.9決定如何去做
在理想的情況下，你可以設(shè)計公司發(fā)展的方向，并做出達到這一目的的決策。在作這樣決策時，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來；其次要采取必要的措施來彌補不足。這些措施包括：
 改良性能
 滿足客戶的要求
 消除產(chǎn)生缺點的原因
 用更大的利益來取代可怕的負面結(jié)果
所有的行動都需要進一步的決策，所有這些決策都要服從總目標——不斷提高公司業(yè)績。
2.1.10明確問題
做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。只有當你已經(jīng)確定和分析所有劣勢，才能做出讓公司達到目的的決策。
2.2確定參與決策的人選
作為決策者，你首先要確定誰將參與這項決策，以及如何參與決策？參與決策的人可以一個也沒有，即你獨自決策，也可以是由你領(lǐng)導的一個集體通過達成共識來做出決策。
小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準參與決策。

2.2.1要點
 上下級都要樂于表達自己的觀點。
 參與決策的人更樂意執(zhí)行決策。
 集體決策要避免拖延時間、延誤決策時機。
 在決策前，應(yīng)該明確上級的作用。

2.2.2請教顧問（咨詢）
進行集體決微的討論總是高效的。俗語“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”就是一個最好的例子。雖然反過來也可以認為“太多的廚師毀了一鍋湯”。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗——因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項計算機方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見最好由處理過類似問題的、有經(jīng)驗的人補充一下。然而，即便是有了專家的意見，也有有經(jīng)驗的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。
認真選擇：這個決策的方法是成功的，因為管理者是在與專家和有相關(guān)經(jīng)驗的同事商量的基礎(chǔ)上做出決定的。
小提示32：請一位愛唱反調(diào)的人來檢查你的決策，并聽取其反饋意見。

2.2.3請權(quán)威會診
如果你沒有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決策會診。即使你的決策不需要得到上司的批準，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過程中與之及時溝通的人提供有價值的合作。

2.2.4讓他人參與決策
方法 特點 何時使用
少數(shù)人的決策
這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商 講述：管理者做出單方面決策 在緊急情況下或有嚴格時間限制時
兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性 在難于達成一致意見，而必須兜售自己的觀點時
演講：允許員工了解討論的過程 當管理者態(tài)度強硬，又想將其觀點強加于人時
有所參與的決策
雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來參與決策 建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案 在同事能夠提出有價值的方案時
咨詢：廣泛征求同事的觀點，管理者有最終否決權(quán) 當一項決策需要專門的知識時
深度參與的決策
這種決策是一個民主決策過程，所有員工都受邀參與決策 詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷 當需要聽取大量意見，并最終要由整個團隊來決定時
參與：所有員工都來參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。 當顧問的作用至關(guān)重要時

2.3.5有效地協(xié)商
與團隊中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見的人可以對決策做出實質(zhì)性的貢獻；第二，在人們知道他們在做什么和為什么要這樣做時，他們執(zhí)行決時成功的機會更大，因為絕大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時工作會更加投入。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。

2.3.6文化差異
世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習慣和傳統(tǒng)。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅實的文化基礎(chǔ)。盡管日本人具有先天的、與生俱來的對上級和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會就具體的事情與他們的上司爭論。然而，一旦達成一致意見，他們就會全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令-服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級別（梯隊）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級森嚴的上下級關(guān)系，這一點深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。
小提示33：如果你詢問他人意見的話，就要時刻準備接受他們的建議。
小提示34：鼓勵人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。

2.3.7避免缺陷
在某些情況下，與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響而不是有利影響。第一，時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策的時間越長，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果過多的人參與進來，你有可能失去對整個決策過程的控制。為避免這些不利影響，一定要確保你對整個過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點的數(shù)目。只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。當你邀請他人參與決策的時候，記住要將整個情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導致謠言，并很快使士氣下降。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。

2.3.8傾聽他人的意見
因在一次會議上聽到合理的反對意見而收回一項決策的管理者，是強硬而不是軟弱的管理者。積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說話，而是理解他們話中的意義和重要性，你不需要下屬對決策毫無理解的背誦。要鼓勵那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對此感興趣的態(tài)度。不論是在大會上還是在小組會上，都要運用策略來提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。搜尋觀點和信息，聽一聽有些什么觀點，最終你還是要按照自己的行動方針做出最后決策。

2.3.9自我提問
我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達了自己的觀點？
我是否因為一個合理的建議而改變自己的主意？
從前我是否拒絕過他人與我商量的要求？
我是否適當?shù)芈犎∷说囊庖姴⒄嬲斫馑麄兊囊馑迹?
我是否給同事們表達他們的觀點的機會？

2.3.10非正式地聽取意見
為全面了解同事們的意見，管理者的開明友善是至關(guān)重要的。從辦公時間中抽出一點時間與他們非正式地、無拘無束地交流一下，結(jié)果會是積極可信的。
用開放的身體語言形成輕松的談話氛圍
讓同事確信你是在誠懇地與他們談話

2.3采用分析的方法
為了獲得一項好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。在實踐中，有好幾種既有效又非常簡單的分析方法。運用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。
小提示35：從盡可能多的角度考慮一項決策。
小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個競爭對手。

2.3.1分析公司的SWOT
SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個團隊和一項產(chǎn)品在市場中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個詞的縮寫，公司的SWOT是將來進行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。決策時，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價值的東西，同時你會意識到公司的弱點與公司的優(yōu)點同樣重要。同時，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競爭對手的SWOT。

2.3.2使用SWOT分析法
下表著重分析SWOT分析法中的關(guān)鍵問題。只有明確了一個公司的優(yōu)勢和機遇，以及準確地確定其劣勢和危機，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。
理解公司的SWOT
優(yōu)勢：什么是公司能夠勝任的工作和項目？什么是公司真正擅長的工作？
機遇：公司能否有更好的市場或發(fā)現(xiàn)新的市場或產(chǎn)品或服務(wù)項目？
劣勢：公司是否缺少關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競爭對手的攻擊？
危機：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會被別人趕超？公司的市場份額是否正在下降？

2.3.3性能與價格的關(guān)系
將產(chǎn)品定位在市場的什么層次是一個極為重要的決策。利用價格/性能表可以將性能和價格關(guān)聯(lián)起來。如果你最終的目標是高價格/高性能，你也可以在開始的時候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。例如，可以用中等價格/中等質(zhì)量作為你實現(xiàn)最終目標的一個階梯。如果分析表明相對較低的利潤可以用較大的市場份額來彌補的話，你同樣可以通過用中等價格甚至低價出售商品來獲得高額利潤。

利用價格/性能表
這個表格顯示，在市場中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價格上揚并隨之帶來最好的利潤。這張有格提供9個為產(chǎn)品進行市場定位的可選方案。

2.3.4綜合使用各種分析方法
最好是將幾種分析方法結(jié)合起來使用，這樣可以得到問題的全貌。分析可以確保你理解問題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結(jié)果。將各種不同的分析方法結(jié)合起來，是一種增強分析作用的途徑。這些方法越是結(jié)合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機會。例如，價格/性能表可以與市場增長率和市場相對份額（RMS）結(jié)合起來。市場相對份額表示與你的三個主要競爭對手相比時，你的市場份額的百分比。最好的相對市場份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價格，因為你沒有足夠的市場份額。

2.3.5文化差異
“分析致癱”現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過度依賴分析，從而導致決策時的失能。這種現(xiàn)象在美國商界比較普遍，因為在那里，決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。另一個極端是在英國，在英國這種必要的分析做得很不夠。其他歐洲國家介于這兩個極端之間。日本人是做詳細分析的，但是他們同時會避免“分析致癱”，因為他們一旦做出決定就迅速行動起來。

2.4產(chǎn)生新想法
新想法的產(chǎn)生，是決策過程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。當你尋求新思路的時候，要注意在幻想和現(xiàn)實之間保持平衡。然而，你的首次跨越來自他人的思想。
小提示37：在產(chǎn)生新想法時可以是雜亂無章的，然后把它們組織起來進一步發(fā)展它們。
小提示38：要促進橫向思維，但是同時也要符合邏輯。

2.4.1挑戰(zhàn)傳統(tǒng)
在決策的時候，不要盲目接受和嘗試常識所說的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它，并保持對其他可選方案的敏銳感覺。采用一種常遠見的方案并不錯，但是只能在你完全公正客觀地試驗過其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。

2.4.2集體討論
為尋求新方案宜進行集體討論。召集一群人——3至8名比較理想——并要求每一個人都要提出與決策相關(guān)的新想法。每一個想法提出的時候，小組的速記員應(yīng)該及時記錄下來。討論時一定要民主，不要否定任何想法。討論中，既要肯定高級員工的意見，更要充分地肯定初級員工的建議。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會上評價和分析這些建議，或者當時就做出結(jié)論。
鼓勵大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴格的主法來處理實際的決策問題。
小提示39：如果你覺得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時鼓勵他們。
小提示40：要用贊揚而不是譴責來鼓勵大家說出新想法。

2.4.3產(chǎn)生新想法
當你組織小組進行集體討論以尋求新思路的時候，要選擇具有不同經(jīng)驗和專長的人員參加。要盡早確定講討論的問題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。討論會設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個過程并記錄所有建議。速記員的另一部分工作是促進橫向思維。當提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會。下一步是選擇有價值的可供進一步分析討論的建議，并及時進行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小組來評價最佳的幾種方案，對它們提出分析和改進意見。

2.4.4鼓勵創(chuàng)造過程
在開展創(chuàng)造性思維的時候，要營造一個輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個人都覺得舒服而不是恐懼，因為這樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。一群人的工作結(jié)合得越緊密，他們就越容易形成一個輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。如果你正在主持一個需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會議，可能考慮使用下面列出的方法：
 要求每個與會人員準備兩到三個方案。
 輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。
 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進行。
 不允許離題太遠的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。
 要求你的同事在會議前就交流其想法，這樣做對于那些喜歡獨立思考人會有所幫助。
 向小組成員提出自己的想法，這可以引導討論，也可以在會議陷入僵局時充當興奮劑和刺激劑。
 要努力鼓勵橫向思維，同時也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。
 將所有的建議收集起來并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的想法整理并且列出來。
 最重要的是，不要在你的同事面前批評任何想法。

2.5發(fā)展創(chuàng)造性思維
有一種錯誤的觀點，認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來的能力，頁不是后天可以學會的東西。你要應(yīng)用思考問題的新方法，開發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。
小提示41：在思考問題時，要把個人的主觀感受排除在外。
小提示42：如果采用非常規(guī)的思考方法，就會得到非常規(guī)的想法。

2.5.1歡迎新思想
就像其他的某些習慣一樣，人或是公司就會形成一種特定的思維習慣。許多公司將新思想直截了當?shù)嘏懦谕?，它們這么做是因為它們將情況的改變當作是風險。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵吸收新東西。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會議中，要避免使用諸如“對，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。
小提示43：要鼓勵和肯定新思想、新思維。
小提示44：如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進行徹底。

2.5.2積極地思維
如果你生性膽小謹慎，你可能不就喜歡激進的想法，也不會創(chuàng)造性地去思考問題。反過來，如果你富有創(chuàng)新意識，就可能對那些總是在討論中提反對意見的人非常不滿。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見。如果你認為辯論變得消極乏味，你要及時提醒同事，讓他們提出一個新的、積極的觀點。這樣做可以避免毫無結(jié)果的爭論，因為在那種爭論中，每一個人都是為自我的立場和觀點進行頑固不化的辯解，否定他人的意見。

2.5.3確定行動計劃
產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個想法并實現(xiàn)它。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡稱ASISA）。首先是分析（Analysis），在這個階段，要找到需要決策的問題的關(guān)鍵所在。然后是確定目標（Goals）——要么是機遇（白色標記），要么是難題（灰色標記）。然后是收集新想法（Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點獨創(chuàng)的（淺藍色標記），也可能是需要進一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍色標記）。下一步是進行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c，決定哪些可以采納，哪些只能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION）。
要點
 對假設(shè)做出確切判斷。
 不要僅僅因為是常規(guī)的想法，就拒絕它。
 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。

2.5.4收集想法
在AGISA思維模型中，每一個階段的思考都要進行徹底。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。
2.6評估方案的有效性
收集到一些想法和方案之后，應(yīng)及時評估它們。應(yīng)用客觀的標準和合理的方法來評估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開放的頭腦。
小提示45：花時間為每一個決策制定客觀的標準。
小提示46：確保這些方案能夠改善公司的狀況。

2.6.1縮小可選范圍
在評估方案的有效性時，應(yīng)用“如果……將會怎樣”？這樣的問題來進行分析和評估。你要自我估計一下，如果采用A或B或C方案，分別會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對這些問題進行分組討論，以這種討論和辯論會中，要引導你的同事，讓他們一個問題一個問題，一個方案一個方案進行辯論，而不要進行混戰(zhàn)。

2.6.2克服僵化的思維
有許多方法可以克服僵化的思維。第一，確保公司的規(guī)章制度不會制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。第二，要求同事在會議前就著手準備他們的想法和方案。最后，用任務(wù)的強制性力量來突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓練和磨練。

要思想開明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對同事的想法的對立態(tài)度。
羅列可選方案

2.6.3縮小方案的數(shù)量
將可選方案降低到一個可以接受的限度的最佳方法是制定一個明確的標準。例如，對于一項投資決策，標準可以是最大投資量、回報周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。確定標準之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。如果沒有一個確定的客觀標準，例如在招聘時，你可以列出每一個方案的優(yōu)點和缺點，為優(yōu)點加10分，為缺點減10分。最后放棄那些得分最低的方案。

2.6.4自我得問
這些可選方案與客觀標準符合得如何？
方案的中間平衡點是什么？
每一個方案會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？
我是否仔細分析檢查過所有相關(guān)的觀點和意見？
我是否知道哪個方案是最受歡迎和支持的？
2.7收集信息
當你縮小選擇范圍之后，就應(yīng)該著手進一步詳細了解和研究這些方案，以便評估其有效性，并真正理解它們。要認真考慮如何評估它們。
小提示47：在收集信息時，要制定一個現(xiàn)實的、高效的時間表。

要點
 著手進行詳細的研究之前，全面地評估你的要求。
 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。
 如果采用錯誤的方法進行研究，就會得出錯誤的結(jié)論。
 清晰準確且簡單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要的。

2.7.1正確地研究
如今，可以從更多的資源庫獲得大量信息。你應(yīng)當自問，什么數(shù)據(jù)是你最需要的，是對最后的決策至關(guān)重要的。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還沒有。盡一切可能去得到這些到時候的數(shù)據(jù)，千萬不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。有時候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。
小提示48：在授權(quán)收集信息時，一定要利用你最聰明伶俐的員工。
小提示49：不要拋棄原始材料，你以后會用到它們的。

2.7.2合理利用資源
首先，要利用公司內(nèi)的一切資源，收集那些沒有分析過的數(shù)據(jù)。一位會計發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠不如賣給連鎖商店的利潤高。結(jié)果，這給公司帶來了數(shù)以百萬計的利潤。電子媒體可以為你帶來全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價值的指導，特別是在競爭活動中。會議和講座對于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。同時，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。

2.7.3分析處理信息
在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前，要將這些原始的信息分類整理并仔細分析檢查。從咨詢公司得到的報告和從公司內(nèi)部得到信息，都應(yīng)該正確有序地組織整理，并將所有結(jié)論性的東西寫在這些調(diào)查報告的開頭。那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關(guān)信息也應(yīng)當按順序列出來。作為管理者，你應(yīng)當將這些報告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，絕對不要想當然地對待這些報告。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要依靠這些數(shù)據(jù)決策。這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復(fù)核對嗎？如果是的話，就采用它。滿意了，就可以進一步地凈它們組織起來，并與咨詢公司給出的結(jié)論進行比較，看看是否一致。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動的基礎(chǔ)。

2.7.4行動要點
1． 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。
2． 要與內(nèi)部圖書館、財務(wù)部門和其他信息資源部門建立良好的關(guān)系。
3． 要建立圖書館收集參考書、剪報和報告等資料，并有效地組織整理。
4． 在收集材料的時候，既要注意整體的、全局的問題，也要注意具體的、待定的細節(jié)。

2.7.5查找信息
信息來源 考慮因素
公司內(nèi)部資源
包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計資料、財務(wù)部門、同事和研究人員  在多數(shù)情況下，這都是一個非常好的起點。
 從大量無用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費時的。
 依靠同事的合作。
個人資源
包括朋友、與外界交往、競爭對手、講座、新聞媒體和出版物  有用的信息可能來自處于不同領(lǐng)域、不同層次的人
 許多非正式的、個人的信息資源是難于全部開采的。
專家
包括管理者、咨詢?nèi)藛T、市場和經(jīng)濟學研究人員和學者  專家的意見應(yīng)該重視并采納。
 要花時間請教專家，獲得相關(guān)信息。
 雖然他們的意見也要認真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務(wù)質(zhì)量是較高的。
電子媒介物
包括因特網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、PC和其他計算機網(wǎng)絡(luò)和所有在線信息服務(wù)  萬維網(wǎng)和其他類似服務(wù)提供了大量有用的信息，有時甚至太多了。
 目前，國際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時間。
 信息有時未必總能查全或查準。

小提示50：要經(jīng)常研究市場，并采取相應(yīng)的行動。
小提示51：要經(jīng)常留意競爭對手的行動。

2.7.6評估競爭
在執(zhí)行一項決策之前，應(yīng)當花些時間估計它將對市場產(chǎn)生什么樣的影響，你的競爭對手會做出什么樣的反應(yīng)。如要有效地對抗對手的競爭性反應(yīng)，很重要的一點就是要預(yù)先做出深刻而廣泛的市場研究。因此，要向顧客調(diào)查你產(chǎn)品的市場相對份額，并對調(diào)查結(jié)果做出必要的反應(yīng)。挑戰(zhàn)競爭對手的另一種方法是運用策論。
小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。

2.7.7理解整個系統(tǒng)
根據(jù)對策論，一個組織和它的競爭對手構(gòu)成同一商業(yè)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)具有邊界、運動員和一整套規(guī)則，這些規(guī)則你必須學習并熟練運用。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。系統(tǒng)中任何一部分的變化都會引起整個系統(tǒng)的變化。游戲中的好運動員絕對不會在對后果無知的情況下采取任何行動。

2.7.8改變游戲規(guī)則
一般而言，打擊對手的辦法包括以低廉的價格為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。然而，在今天的市場上，這樣做越來越困難了，有時甚至不可能。一個變通的辦法是改變游戲夫則。為取得競爭優(yōu)勢，可以改變目前你的產(chǎn)品和服務(wù)的情況，比比如發(fā)展一種快捷的服務(wù)方式，直接向客戶銷售或開設(shè)24小時連鎖店或全日制網(wǎng)上商店。在這場游戲中，要成為一個成功的運動員，要走一條其他運動員無法走或不愿走的路，并以此發(fā)展的優(yōu)勢和特點，打擊對手的弱點。

2.7.9行動要點
1． 要時常留心競爭對手在市場上的動作。
2． 努力尋找創(chuàng)新的、吸引客戶的途徑。
3． 爭取在競爭中領(lǐng)先一步。
4． 一旦你對市場進行了深入的研究，就應(yīng)該在需要的時候改變你的銷售策略。

2.7.10建立聯(lián)盟
在體育運動中，互相競爭的隊伍擁有共同感興趣的目標，比如爭取在比賽中獲得最多的參賽名額。商業(yè)競爭中的“運動員”也有共同的興趣——他們都追逐最大的市場份額，但是他們都希望將整個市場做大。尋找一些原是你的競爭對手的公司，與之結(jié)成聯(lián)歸國，在市場的某一個部分共同行動以對抗其他競爭者。這種廠商-客戶聯(lián)盟可以減低成本提高性能，雙方都能從中獲利。
小提示53：要時刻預(yù)計競爭對手的行動，以更好地在市場上與之抗衡。

2.7.11合作
體育運動中的競爭隊伍有共同的利益。他們也希望盡可能地使球市火爆以獲利。雙方都希望比出水平，以取悅觀眾和他們的擁護者，擴大市場。

2.7.12自我提問
我們與競爭對手是否有共同利益？
我們?nèi)绾文芘c競爭對手在這些方面合作？
我們的競爭對手能否獲得最大的利益？
我們自己能否獲得最大的利益？
我們?nèi)绾伪３指偁幍幕盍Γ?
2.8預(yù)測未來
決策建立在對未來的預(yù)測上，即假定未來的事情都按照預(yù)定的計劃發(fā)展。要努力改善預(yù)測的精度，并充分利用他人的預(yù)測，使之產(chǎn)生最佳的結(jié)果。
小提示54：在預(yù)測之前要認真分析所有決策中用到的標準。
小提示55：運用你寶貴的經(jīng)驗和直覺分析預(yù)測是否可靠。
小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預(yù)測方法。

2.8.1選擇預(yù)測方法
大多數(shù)預(yù)測都是基于數(shù)據(jù)圖表的外推完成的。例如，當作預(yù)算時，你會回顧前一年的開支和銷售情況，并以此預(yù)估明年銷售和開支方面的增減。這種預(yù)測方法同樣適用于長期計劃的制定。一個更為靈活的方案是，從將來向過去推算。正確地估計你期望的結(jié)果，然后制定為實現(xiàn)這一目標所必須采取的行動計劃。這是一項實在的行動，而非僅僅是一次預(yù)測。這是做出有成效的、有實用價值的決策的關(guān)鍵。

2.8.2自我提問
是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預(yù)測時考慮進去了？
能否評估預(yù)測的每一處結(jié)果的可能性？
在預(yù)測時是否留有余地，它們是否合理？
對所有的可能是否做出了客觀合理的評估？
是否遺忘了某個重要的因素？
小提示57：在預(yù)測前要認真思考每一個假設(shè)，并不時地檢查它們。

2.8.3利用預(yù)測
預(yù)測中最重要的因素是判斷。運用你的經(jīng)驗和直覺來估計將來的情況。經(jīng)常問一問：“如果……會怎樣？”這樣的問題。比如，“如果銷售額增長50%的話，會發(fā)生什么？”，還要動態(tài)地觀察市場和進行預(yù)測。當新的信息反饋回來的時候，要及時修改你的預(yù)測。例如，可以根據(jù)第一季度良好的成績修訂你的年度預(yù)算。這樣一來，預(yù)測就成了一種靈活的用于控制、監(jiān)視和計劃未來的手段了。

2.8.4評估成功
未來很少與過去完全相同，因此預(yù)測總是不可避免地有某種程度上的偏差。要用概率理論來改進你的預(yù)測，以減少差錯的成份。如果用0和1來評估一件事情發(fā)生與否的話，其成功的概率是50%。例如，有兩種不同的投資方案，這兩種投資方案分別預(yù)期獲得20000元和40000元的收益，并分別具有50%和40%的成功概率。將預(yù)期收益和成功的概率相乘就是：20000×50%=10000，40000×40%=16000。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是較佳的方案。

2.8.5預(yù)計成功
這家公司希望在一定的時間內(nèi)使其市場份額增加兩倍。執(zhí)行總裁從這個預(yù)期的結(jié)果出發(fā)，逐步制定達到這一目標的行動計劃。戰(zhàn)略家總是用預(yù)測的方法來制定實現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實可行的行動計劃。

2.9使用模型
作為一個決策者，你應(yīng)當對建模非常熟悉，例如簡單的表格或計算機產(chǎn)生的圖形。這些重要的工具可以用來測試變量、測試數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及測試所有相關(guān)因素的改變會引起什么變化。
小提示58：積極模擬和預(yù)測將要發(fā)生的事，不要守株待兔。

2.9.1利用計算機
數(shù)學上可以對各種過程進行模擬，可以模仿現(xiàn)實生活的變數(shù)和結(jié)果。許多計算機程序不僅是提供一些表格來顯示某個決策的后果，而且可以預(yù)測競爭對手將對此做出何種反應(yīng)，以及將來的影響?？梢韵?qū)＜易稍兪裁闯绦蜻m合你，并對每一個使用它分析問題的雇員進行培訓，讓他們熟悉這個程序。好的計算機程序可以給出易于理解的可視化圖形，并可以用在現(xiàn)實生活中難以進行的試錯法來進行預(yù)測。對一些復(fù)雜問題的決策，例如庫存控制、后勤分配等，目前已有功能強大的、成熟的計算機程序。這些程序可以快速地進行復(fù)雜的計算，提供界面友好的統(tǒng)計分析結(jié)果。

2.9.2提高價格
這個議程可以幫助你決定是否可以提高產(chǎn)品價格。該方程顯示，隨著價格的提高，在收益率下降之前銷售量是以怎樣的規(guī)律下降的。在這個例子中，C=25，如果產(chǎn)品的價格提高20%，利潤還不會下降。銷售額下降44%以上（最大減幅）時利潤開始下降了。因此這個提價的方案是值得嘗試的。

2.9.3降低價格
這個方程幫助你決定是否可以降低產(chǎn)品的價格。它顯示，隨著產(chǎn)品價格的下降，為實現(xiàn)收益率的提高，銷售應(yīng)當提高到一個什么樣的高度。例如，若價格降低20%，當C=25時，銷售額必須提高400%才能保持原來的收益（最小增帳）。顯然這個降價方案并不可行。

2.9.4向顧問咨詢
專門的技術(shù)最好由專家來使用。如果公司內(nèi)部的資源不足以解決一個特定的問題，這時就應(yīng)當向公司外的顧問請教了。雖然咨詢費通常都不低，但是市面上確實有許多咨詢公司，它們可以提供精確的預(yù)測、模型分析和計算機模擬等。利用專家的知識和技巧，通常可以得到一個直截了當而且切實可行的方案。

2.9.5獲得幫助
作為一個管理者，你得作決策。有些決策是必須以預(yù)測和模型為依據(jù)。為了充分利用寶貴的時間，需要招聘一名這方面的專家，并為他提供建模所需要的詳細資料。

2.9.6分析結(jié)果
不管專家多么有經(jīng)驗，水平有多高，他的預(yù)測結(jié)果總是依賴于你提供的資料。要時常記得這個縮寫GIGO-它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。一定要提供盡可能準確和全面的資料。如果模型提供的結(jié)論難以理解，則首先檢查一下所有的假設(shè)是否可靠，方法是否可行，而不要急于行動。但是也不要忽視那些怪異的結(jié)論，這可能意味著有些至關(guān)重要的信息或相互關(guān)系被忽視了或被誤解了。
小提示59：除非你真的具有這種技巧和能力，否則不要自己去做這些復(fù)雜的計算。
小提示60：如果模型的結(jié)果與你的直覺矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。
2.10降低風險
絕大多數(shù)決策都包含一些不確定的成分。要盡可能利用你的知識和經(jīng)驗減少這種不確定的因素。要周全地考慮你行動的可能結(jié)果，并準備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測。同時，也要考慮時機的問題。
小提示61：要運用判斷和計算來得到最優(yōu)結(jié)果。
小提示62： 除非沒有別的選擇，絕對不要因為眼前的蠅頭小利而犧牲公司的長遠利益。
小提示63：盡早做出有競爭力的決策。

2.10.1評估結(jié)果
做出一項決策通常意味著在將來的某個時刻要開展具體的行動。對任何一個行動都要考慮它的后果和風險。為了降低風險，減少失敗的可能性以提高成功的概率，作為決策者，你應(yīng)當做到：把這些風險羅列出來，并努力設(shè)法減少這種風險；要逐一評估每一個不利的可能后果，預(yù)先估計它可能產(chǎn)生的破壞；評估這種不利影響是短期的還是長期的，重視分析長期的影響；檢查有哪些外部因素會影響的決策，并定量分析它們對決策的影響，這可以幫助你應(yīng)付緊急情況。

2.10.2評估風險
這個表格將某個事件發(fā)生的概率及其對決策的影響聯(lián)系起來。如果某個事件發(fā)生的概率非常小，即使其負面影響較大，也是可以承受的。在這里，尤其要著重考慮和重新評估既有高的發(fā)生概率又會產(chǎn)生大的負面影響的事件。

2.10.3自我提問
是否已經(jīng)全面地考慮了所有的可選方案？
是否已經(jīng)分析了所有可選方案？
是否已經(jīng)全面評估和比較了各種方案的可能性？
是否有的折衷方案傷害了最終的目標？
是否在時間上留有余地？
公司的其他成員是否贊成這個方案？
小提示64：將折衷的方法較列出來

2.10.4利用折衷的方法
成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到最佳的決策。折衷的目的是確保短期和長期風險都降到最低限度。比如，不可能要求利潤和投資都取得最大值——短期的利潤可以為長期的成功做出犧牲。同樣地，可能要修改富有野心的擴張計劃，以滿足眼前的利益。產(chǎn)品也同樣受此影響——你不可能既要求汽車有最好的加速性能，又要求它省油。
要得到一個滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，同時要估計你的對立面。列出客戶認為重要的東西，這樣你就可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。雖然有時折衷同時也意味著降低了成本，但是用戶很少愿意你犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。

2.10.5及時執(zhí)行
許多項目都是因為它們的時間表出了問題才失敗的——可能是開始得太早或是太遲。有時，折衷的選擇是必需的。比如，當決定一種新產(chǎn)品的上市時間時，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競爭對手的時機之間做出折衷。雖然后者似乎是一種更富有風險的方案，但是若不這樣做，一旦新產(chǎn)品發(fā)布得太遲，你可能因此輸?shù)暨@場競爭。故需要有迅速及時地決策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否則不要延誤時機。

2.10.6提前做計劃
運用墻頭報表來顯示與一項決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計劃你的時間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時機。
2.11采用萬全策略
決策者應(yīng)該視野寬廣，并考慮各種結(jié)果的影響。在評估風險之后，設(shè)法建立減少風險的安全網(wǎng)，這不僅可以使你有充分的信心獲得成功，而且即使失敗了，也可以保證讓你處于相對安全的境地。
小提示65：絕對不要倉促地做出決策，這通常不可能取得成功。
小提示66：計劃師提出的批評意見比他做出的計劃更有價值。

2.11.1設(shè)想未來
在決策過程中評估潛在風險時，要時常反問自己這樣的問題：“這樣做最合理最好的結(jié)局是什么？最壞的結(jié)果又是什么？”。問題的關(guān)鍵在于合理性。在決策中，既不要太樂觀，也不要過于悲觀。但是這種簡單的對未來情景的設(shè)想和計劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風險，是否是正當合理的。

2.11.2要點
 不要只考慮最好的和最壞的兩種極端情況，還要考慮很多中間情況。
 如果回報很小，絕不要去冒太大的風險。
 在期待最好結(jié)局時，一定要為最壞結(jié)局做準備。
 要讓大家一起來參與設(shè)想各種方案的可能結(jié)局。
 如果所有的方案都沒有理想的結(jié)局，就需要重新分析整個決策。

2.11.3逐步展開的情景設(shè)計
所謂的單點預(yù)測，就是指僅僅預(yù)測一種結(jié)局。這種預(yù)測方法比同時考慮多種可能的結(jié)局更加冒險。設(shè)計出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來出問題時作好必要的準備。例如，在預(yù)測你的產(chǎn)品的價格時，需要考慮競爭對手的可能反應(yīng)：提高產(chǎn)品價格、價格不變、降低價格等。對手的三種不同的反應(yīng)需要你采取不同的對策。因此，在決策時，要認定最可能發(fā)生的情況，并依此做出決定，以進一步優(yōu)化你的決策。
小提示67：以預(yù)期的結(jié)果為準繩，仔細檢查每個行動方案及其細節(jié)。

2.11.4討論可能出現(xiàn)的結(jié)局
情景設(shè)計是將同事帶入決策的理想方法。你可以客觀地分析其中的關(guān)鍵問題，并且一旦這種情況真的發(fā)生，你就可以依此應(yīng)對自如。主要變數(shù)是什么？在每種情況下，各變數(shù)發(fā)生了何種變化？假設(shè)對實際事件正產(chǎn)生何種影響？某種情況真的出現(xiàn)時，最佳的應(yīng)對措施是什么？

2.11.5自由討論：與同事一起討論各種方案，并且在最后決策取得一致以前，考慮所有意見。
決策前同事需要知道事情的真相
同事需要了解行動計劃的詳細情況
領(lǐng)導概述可能的結(jié)局
2.12評估對員工的影響
在評價各種意見做出一項決策時，認真考慮員工的選擇和意見是很重要的。如果沒有與他們商量，而作了大的改動，或者要招聘為實施計劃而具有特殊技能的新人，對此他們都可能很不高興。
小提示68：要估計最有效地完成計劃需要的人數(shù)。
小提示69：要確保員工知曉情況。

2.12.1評估員工的技能
在決定招聘新人之前，應(yīng)該估計已有員工的長處和短處。有時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務(wù)的需要和可以預(yù)見的下一步計劃的需要。然而，通常你需要改變他們的角色和位置。他們之間的關(guān)系可能變化，有的人員可能不再需要，有的人可能需要進修，以提高或改進他們的技能。

2.12.2評估對人員和技能的需求
一個公司的絕大多數(shù)決策對其中的員工都有或多或少的影響。一旦你做出了決策，首先就是要分析為了高效率地完成這一目標需要多少人。另外，還要分析需要什么樣的技術(shù)，人員如何配置等。通常要將招聘新人這種敏感的事情通知已有的員工，如果你確實需要招聘有特定技能的員工的話，還要進一步解釋你的理由。
小提示70：在決定行動計劃時，要認真考慮已有員工的技能。
小提示71：在決定人選時，一定要客觀公正。

2.12.3重新配置人員
在處理招聘新人、改變員工的角色、重新組織公司內(nèi)部門或解聘員工等問題時，時常要遇到很大的阻力。要讓員工及時知曉事情的真相，要經(jīng)常與他們商量以讓他們更好地做些準備。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當?shù)耐饨徊呗詠硖幚?。身為決策者的你，要小心地解釋你不得不更換員工的原因，并合理地使用機智、仁慈和同情，特別是在錢的問題上。

2.12.4討論中的角色變換
與員工討論，既要機智，又要誠懇。準備一個會議以記錄他們的異議，可以幫助你平靜、有效地處理人事問題。
管理者要預(yù)見異議并列出解決辦法。

2.12.5融入新隊伍
一旦一個新隊伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。要使其中的每一位都有明確的工作安排，并要使他們認清如何融入隊伍之中。首先要向新人介紹公司的基本情況，以確保他們能及時地融入隊伍中。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動的詳細計劃，使他們明白共同的目標。并且要展望未來，定出更高的目標以鼓勵員工努力工作。

2.12.6自我提問
為完成目標，需要員工有什么樣的技能？
目前，公司在職人員擁有哪些技能？
需要招聘具有完成任務(wù)所需技能的新人嗎？
如何將不得不招聘新人一事告知公司的現(xiàn)有員工？
2.13做出最終決策
當準備工作都徹底完成后，就可以作最終決策。加倍認真地檢查是必要的。重新評估你的選擇并進一步尋求支持你的決策的理由。當你完全相信自己的理由時，就果斷地做出決策。
小提示72：在最終決策前將主要的事宜再檢查一遍。

2.13.1自我提問
如果給我更多的時間和信息，我還會作哪些改變？
決策過程是完整、理智的嗎？
其他人的意見對這個決策起了相當大貢獻嗎？
我是否對這個決策滿意？

2.13.2評估決策
到此為止，你已經(jīng)采取了合理的步驟和謹慎的態(tài)度和工作業(yè)保證決策的正確性?，F(xiàn)在，木已成舟。有的人被招聘了，有的則被解聘了。一張定單已確定，或另一個供應(yīng)商已經(jīng)被放棄了。也可能是一個廣告活動已經(jīng)獲準展開，或者是被放棄了。無論如何，都要在采取具體行動之前，花點時間重新回顧、評估這個決策。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個決定？”此類的問題。這樣做的目的不是讓你否定決定，而是要讓你確信現(xiàn)在正是采取這個行動的正確時機。
小提示73：注意，自我保護的想法會滋生過分小心謹慎的決策。
小提示74：要爭取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。

2.13.3做出承諾
你絕不要因為擔心冒風險而拒絕做出好的決策，否則就是對責任的回避。如果真的這樣做，則不僅是對個人不利，而且對整個公司的危害更大。決策時，你要自我反?。何沂欠裾娴臅Υ耸仑撠?？我是否準備對自己的行為負全部責任？我是否準備在將來失敗時為此承擔一切后果？只有當你對這三個問題都做出正面回答時，才可以將決策進行下去。

2.13.4強化決策
最自信的“獨奏家”也需要與人討論他的決策或他正在決定的事情，以獲得哪怕是一種安慰。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。這樣的交談，可以放松你因決策繃緊的神經(jīng)，也可以讓你再一次檢查決策的過程、正反兩方面的意見以及你最終決策的理由。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個致命的缺陷，那就更好了，因為這時還有足夠的時間改變你的決策。

2.13.5處理疑慮
最大的擔心是怕事情弄糟了。這種擔心總是與你的工作、名譽和報酬等等聯(lián)系在一起。不要掩蓋這些擔心。要坦然接受的一點是，沒有任何一個人在生活中不犯錯誤，也沒有任何一個公司沒做出過錯誤的決定。除非你從來都不作決定，否則你總是要在某個時刻犯點錯誤的。與其陷入這樣的窘境，不如增強自己的自信心。要記住你可能得到的最壞的結(jié)局是什篤、導致這種結(jié)局的概率是多少、這個結(jié)局的后果是什么。如果你認為可以隨這種最壞的結(jié)局及其后果，還有什么值得擔心呢？

2.13.6與人非正式地交換意見
與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過程中的壓力的一個好辦法。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機會。
小提示75：寫下你決策前的所有擔心，并將它們?nèi)舆M紙簍。
2.14尋求同事支持
一旦做出決策，就需要得到正式的認可和支持。如果你的上司對決策的整個過程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。如果上司對決策過程不清楚，你可以寫一份書面報告或作一次演講，這可以為你獲得必要的支持和理解。
小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴密的書面報告可以感染和打動你的上司。
小提示77：找一位發(fā)起人幫助你進一步獲得支持。

2.14.1獲得同事的支持
需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。無論如何，頂頭上司越少越好。然而，在復(fù)雜的等級森嚴的組織或公司中，低級別的員工需要得到高級別的上司的許可，因此決策過程就可能被耽誤甚至被阻撓。這也說明，要耐心并持之以恒地爭取得到上司的支持。

2.14.2準備一個報告
為推進一個決策，有時你需要準備一份報告，詳細描述你的建議以及你的具體實施方案。為了使人信服，這份報告應(yīng)該清楚地解釋下列問題：
 為什么需要做出這樣的決策；
 為實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些行動；
 具體的行動計劃是什么；
 哪些人將參與這些行動；
 什么時候開始具體的行動。
詳細地回答上面這些問題，并給出一個有說服力的結(jié)論。所有這些應(yīng)盡可能寫得簡潔，最好在一張紙上完成。寫這份報告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標題來強調(diào)關(guān)鍵之處。

2.14.3行動要點
1． 經(jīng)常嚴格檢查你的決策。
2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫報告之前再檢查一次。
3． 將有利的結(jié)果羅列出來，同時也要羅列出不利的一面。
4． 一旦得到了認可，就要確定計劃實施的最后期限。
小提示78：將帶有敵意的提問當作是一種鍛煉，而不是對你的攻擊。

2.14.4提出證據(jù)
提交一份簡明扼要的報告，這份報告總結(jié)了你的決策及其基本要點，這些必須有必要的數(shù)據(jù)支持。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。編寫這份報告時，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。要記住你已經(jīng)對決策的事宜非常熟悉，而其他人對此可能還很陌生。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實占滿你的報告，否則你的讀者會無心閱讀下去。相反，應(yīng)以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結(jié)。

2.14.5講述你的想法
如果你不得不解釋你的計劃，就把它當作重要的演講來準備吧。仔細檢查你的材料，并準備回答可能的提問。你的上司可能會用譏諷嘲笑等辦法來考驗?zāi)氵@位管理者的能力。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅信你的決策是正確的。記住你已經(jīng)就這個問題進行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。
小提示79：要確保你全面考慮過所有可能的反對意見。

2.14.6演講
利用可視化的影像工具來支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對你方案的認可。
第3章 實施決策
在決策正確實施之前，它毫無價值。決策實施后，決策者緊跟著要做出一系列日常事務(wù)性決策。
3.1制定行動計劃
在決策過程中，當可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時候，一個具體的行動計劃自然而然地逐漸有了雛形。一旦你做出了最終的決策，就要集中精力制定具體的實施計劃。
小提示80：在制定實施計劃前，一定要確保你的決策是正確的。

3.1.1制定計劃
在制定決策的實施計劃時，要讓其他人也參與進來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗的同事。但是要確保參與者都充分理解這個決策以及其中的道理。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當實施哪些行動、在什么時候執(zhí)行決策比較合適等等。每一項行動都必須有一個明確的開始和結(jié)束的時間、關(guān)鍵之處以及預(yù)期的結(jié)果。計劃同時要有明確的階段性。這樣，在每個階段工作完成后，有一個可以回顧和修改行動計劃的時間。
小提示81：在組建一個隊伍時要注意組合具有各種不同技能的人員。
小提示82：要鼓勵成員充分參與計劃的制定。

3.1.2實施計劃
某些簡單的決策，比如安排一個會議，執(zhí)行時只需一個人就可以完成。但是，大部分決策相當復(fù)雜，這時需要很多人共同完成它，比如一個廣告宣傳活動或者開發(fā)一個新產(chǎn)品等。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。給他們充分的自主權(quán)和自由。同時要讓他們對各自的行為和結(jié)果負責。你的職責就是將這些責任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。

3.1.3組建隊伍
在為某個項目組建隊伍時，你必須全面考慮所需的技能，并使你的隊伍具備這些技能。要求參與的每一個成員都必須提出更好的計劃，并要培養(yǎng)他們的團隊精神。作為決策者，你必須在組建隊伍和協(xié)調(diào)今后的活動過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。你的任務(wù)是引導隊伍前進的方向。同時你也要考慮每個成員的角色和作用，要使每個成員都發(fā)揮最大的作用。

3.1.4簡要介紹決策
在給團隊成員解釋決策時，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它?？梢杂每梢暬挠跋窆ぞ邘椭銓⑦@些信息介紹給隊伍中的每一個成員。
成員詢問問題
領(lǐng)導者解釋決策
3.2解釋決策內(nèi)容
一旦做出了決策并制定了具體的實施計劃，就要及時將它告知與之相關(guān)的同事。要積極聽取各個層次和各個方面的意見，并使所有的人盡可能參與你的決策及其實施過程。
小提示83：盡可能誠懇地與同事就決策進行溝通。

3.2.1散發(fā)消息
盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個重要部分。一旦做出決策，就一定要設(shè)法使執(zhí)行者準確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭取他們的支持。當你做出決策時，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過的其他方案，以及你采取這個最終方案的原因。讓每一個人都明白決策對他們的影響也是重要的。要鼓勵執(zhí)行者提出疑問，并努力打消他們心中的疑慮，同時要鼓勵他們提出意見和建議。

3.2.2保持聯(lián)系
在一個決策的執(zhí)行過程中，使每一個參與者及時了解最新的進展和政策的變動至關(guān)重要。全體會議，不管是正式的或是非正式的，都是討論與工作有關(guān)的問題的理想場所，在這些會議上可以激發(fā)靈活感，產(chǎn)生新想法。也可以在會議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。因此，要讓參與者信任你，鼓勵他們向你傾訴他們在工作中發(fā)現(xiàn)的人事問題。

3.2.3坦誠交流
在與同事交流決策內(nèi)容時，應(yīng)該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認為重要的人員解釋決策內(nèi)容。在傳統(tǒng)的上下級管理階層中，決策總是被當作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。這樣做只能導致民憤和不信任，最終降低士氣。有時候，確實需要將好消息暫時保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。雖然這樣做也是可以理解的，但是將壞消息封鎖經(jīng)常適得其反，往往達不到目的。如果你不得不暫時封鎖一個消息，哪怕是有足夠的理由，你也應(yīng)該盡早地告訴他們事情的真相。
小提示84：對你的員工進行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。

3.2.4兜售你的決策
向不了解決策的價值和對決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時，你必須做到：
 確保你知道同事的需要；
 用滿足他們需要的方式講解你的決策；
 強調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；
 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對意見。
 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會做出同樣的決策。

3.2.5讓其他人知道你的決策
決策者：作為一個決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計劃告訴公司中不同階層的參與者。
向上級匯報：你可能要向你的上級“兜售”你的決策，因為他們通常對此擁有最終的決定權(quán)。
告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當他們懷疑你的動機時。
通知下屬：你的下屬可能是決策的具體實施者，因此邀請他們貢獻其特殊才能是保障決策正確實施的關(guān)鍵。
3.3討論決策實施的進程
許多會議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無它用。然而，有些會議有特殊目的和作用，比如討論決策實施的進程等。對這樣的會議，要明確你要解決的問題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。
小提示85：作為會議主席，要會控制和引導會議，使之不偏離中心議題。
小提示86：要讓所有的與會者清楚每個會議的議程。

3.3.1避免浪費時間
在討論決策實施情況的會議中，很重要的一點是不要浪費時間。不管是要預(yù)先準備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準備工作。要考慮諸如“你是否還要進一步證實決策和計劃的正確性”這樣的問題。要事先向與會者散發(fā)會議議程以及相關(guān)的材料，使他們對自己的角色做到心中有數(shù)。如果一個重要的人物無法出席會議，可以考慮用電話或電視會議設(shè)備為其提供與會的可能。

3.3.2引導會議
會議主持人要控制好會議的進程，讓會議議題圍繞解決決策實施中遇到的問題和難點。要確保對所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。必要的話，還可以引導與會者就改進實施計劃達成共識。要理順會議進程，提高效率，讓所有與會者都參與討論。會議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭論，因為爭論只會浪費本可用于討論和解決問題的寶貴時間。

3.3.3要點
 參加會議的人員越少越好。
 會議議程應(yīng)盡可能早地告訴所有的與會者。
 向會議提供的任何新資料都應(yīng)當提前準備好，而且越簡明越好。
 要讓所有與會者都有發(fā)表自己意見的機會，否則他們的與會就是毫無意義的。

3.3.4跟進會議
討論之后，應(yīng)當給出一個具體的行動日程，并委派特定的人員對此進行監(jiān)督。跟進會議與討論會同樣重要，也應(yīng)當同樣嚴肅的對待。每一個行動都應(yīng)當有一個最后的期限，決策者或是受委派的人員應(yīng)當對此負責，如果你主持一個項目的一系列會議，你應(yīng)當在每次會議上都回顧一下這些行動日程。日程中有所變化的地方應(yīng)當解釋清楚，并應(yīng)當做出相應(yīng)的補救措施。原始決策有變化時，跟進會議可能會作大的調(diào)整，這種時候不能猶豫不決。
小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個性，充分而且合理地利用他們。

3.3.5要與不要
應(yīng)該在會議上就決策制定一個具體行動日程。 不要忽略任何參與者的意見。
應(yīng)該明確由誰負責跟進每一步行動計劃。 不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴格控制最后期限。
每次會議應(yīng)該回顧一下計劃好的行動日程。 不要忽視每次會議前的準備工作。
應(yīng)該在確實需要的時候及時改變決策。 不要害怕改變自己的主意。

3.3.6討論行動計劃
在會議上討論所有在實施決策過程中遇到的問題，在對失敗進行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個參與者以及他們的討論中獲得對計劃的改進意見。
員工聆聽新想法
主席聽取與會者的意見
與會者有新的想法
3.4克服異議
一個決策總是會遭到各種反對意見，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強烈的反對。你不要將這些意見當作是對你個人的攻擊，而應(yīng)當將它們看作決策的一個有價值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對這些意見。
小提示88：要經(jīng)?？紤]每個反對意見背后的情感因素。

3.4.1羅列反對意見
即使你只是僅僅推動一個決策，也不要忽視那些反對意見或是將它們擱在一邊，這樣做肯定會使那些誤解進一步惡化，最終釀成大錯。如果覺得那些反對你的決策的人只是誤解了你，那么實際情況很可能是你誤解了他們。與他們一一誠懇地交換意見，就可以發(fā)現(xiàn)他們到底在抱怨什么，以及他們抱怨的根源所在。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。裁員后，老板要這些“幸存者”評價這件事，這些幸運者雖然贊同這樣的決策，但是擔心今后自己也會被無情地解聘。知道員工的這種擔心后，老板向他們保證說他們都是合格的、不可缺少的。經(jīng)過這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。
小提示89：不要好斗，因為它會產(chǎn)生負作用。

3.4.2辨別不同的非語言信號
觀察非語言信號并據(jù)此采取對策是至關(guān)重要的。識別各種對抗性、疑慮性或評價性等非語言信號能幫助你采用最佳方式處理異議。
對抗：防衛(wèi)性地將雙手交叉在胸前意味著不愿意做什么
疑慮：手托臉頰意味著需要得到進一步的解釋和保證
評價：手指支著下巴意味著在進行客觀地評價
支持：開放的體態(tài)和鼓勵的眼神意味著他將幫助你

3.4.3發(fā)布消息
不管是好消息還是壞消息，盡快地告訴大家，這樣可以阻止謠言的產(chǎn)生并得到同事的支持。要建立一個寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽取他們本不愿意說出來的意見。
小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策

3.4.4答復(fù)員工的問題
如果你覺得一個決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當多的反對，就應(yīng)當召開一個會議來討論這個問題，并設(shè)法消除這些疑問。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開始實施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見。作為管理者，你要認真地傾聽他們的意見。你常?？梢酝ㄟ^聆聽、討論和解釋來消除反對意見：首先需要讓他們盡情地把意見說出來，其次判斷這些意見是否很特別，是否可以通過少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對決策做些修改。

3.4.5關(guān)注利益
有時候一個決策會引起一些變化，這些變化會對其中的一些員工產(chǎn)生不利影響。例如，如果你將兩個部門合并成一個，員工的角色要調(diào)整，并會使有的人變得多余。要使那些受影響的人確信他們是有用的，這可以通過口頭表達來傳達這個意思，也可以通過財政補貼來體現(xiàn)這一點?？傊?，要避免壞情緒，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個低效率公司的害處，并用長遠利益來鼓勵引導他們。

3.4.6要點
 如果你能講事實擺道理，人們還是愿意接受哪怕是令其討厭的決策的。
 如果認為你是聽得進意見的決策者的話，他們是會用溫和的方式提意見的。
 偏激的人說出的話有時也不無道理。
 如果有適當?shù)睦碛?，即使是最終的決策也是可以改變的。
3.5監(jiān)督實施情況
實施決策時，很少會完全順利地按照計劃中預(yù)定的方向發(fā)展，總會發(fā)生許多不可預(yù)見的突發(fā)事件，比如某些關(guān)鍵人物的差勁表現(xiàn)。因此，監(jiān)督計劃的執(zhí)行可以使你及時發(fā)現(xiàn)問題，并設(shè)計合理的補救辦法。
小提示91：要不斷確定產(chǎn)生行動偏差的原因。
小提示92：如果你否定了一個下屬的決定，一定要向他解釋清楚其中的道理

3.5.1監(jiān)測實施情況
決策的實施情況和進度，可以在時間和開支等方面對它進行監(jiān)測。監(jiān)測財政情況，就是要比較實際開支與預(yù)算之間的區(qū)別。將這些資料與最新預(yù)測的成本和收入結(jié)合起來做全面的分析，從而建立一個年度進度表來展示實際進展的情況。將它與原來的計劃進行比較，就可以發(fā)現(xiàn)問題出在什么地方。如果需要修改一個計劃，必須記錄所有更改的地方、為什么作此更改、誰授權(quán)進行這個更改以及這些更改將帶來什么好處等。

3.5.2選擇適當時機進行檢查
應(yīng)該有規(guī)律地檢查一個項目的進展情況。這種檢查可以是在一個比較自然的時期，也可以是在一個特定的時間間隔后。這種檢查主要是判斷進展是否如你所料、如你所愿。當一個決定影響到整個項目的時候，這種檢查更是必需的。有時需要采取強有力的措施使整個進程回到預(yù)計的目標上。這可能需要改變部分或者全部的計劃。因此，總是要做出一些應(yīng)急性決策，特別是在項目不得不放棄的時候。比如，一個商業(yè)計劃已經(jīng)快失敗了，或者員工的表現(xiàn)很不力的時候，就得做出這樣的決策和改變。在選擇切入點時，可以考慮“有或無”式的決策方式，例如，當關(guān)于決策的有效性的分析完成時，或是當項目進行到原型產(chǎn)品完成的時候。

3.5.3要點
 要將行動議程散發(fā)到每一個需要它的人手中。
 “有或無”式的決策意味著一切從頭開始。
 “從最壞的情況下獲得最好的結(jié)果”，有時是比放棄更明智的決策。
 只有在不得已的情況下才取消下屬所作的決定。
 監(jiān)測進展情況包括從幾個不同的角度來檢查決策的實施情況。
小提示93：如果沒有認真實施的話，取消你的決策吧。

3.5.4修改決策
在回顧決策時，可以自問：“如果現(xiàn)在重新考慮的話，我還會做出同樣的決策嗎？”如果答案是否定的，就應(yīng)該好好回顧和評價一下來原的決策，改變下下原本錯誤的東西了。在現(xiàn)實生活中，這可能意味著加大資金投入力度或是更換人員。在對市場情況不了解的情況下，一位管理者將一種新產(chǎn)品投放到市場，這根本不可能獲得成功。但是經(jīng)過進度監(jiān)測和分析，他迅速地改變了產(chǎn)品的定位，同時將員工也更換一新，最終獲得了圓滿的成功。
小提示94：如果沒有效果，就應(yīng)及時修改你的決策。
小提示95：如果偏離了原來的行動計劃，應(yīng)該將所有改變的東西記錄下來。

3.5.5推翻一個決策
監(jiān)督?jīng)Q策的實施情況可以及時發(fā)現(xiàn)行動中的問題。這些問題可能是由于工作方法不正確引起的，也可能是由于突發(fā)事件引起的。如果要你被迫推翻一個由他人做出的決策時，一定要小心。在這種時候，要運用一些外交手段，但是要記住你要為公司及其成員謀利益，而不是為自己謀利益。如果一個決策威脅到公司的未來，威脅到公司的成員，就要及時采取行動。并且告知所有參與實施原始決策的人。如果你無力找到一個理想的解決辦法，則可以考慮全盤否定原來的決策，從頭開始。
3.6處理他人的決策
絕大多數(shù)決策需要授權(quán)讓下屬來做出。雖然最終的責任仍然在授權(quán)者身上，但是一定要記住，作為一個決策者，當被要求執(zhí)行和完成一項任務(wù)時，你必須對自己的表現(xiàn)負責。
小提示96：不要過于頻繁地向授權(quán)者匯報。
小提示97：當他人向你請教時，你要設(shè)身處地想想，如果你是獨立做出這個決定的話，你將會怎樣做？

3.6.1應(yīng)付授權(quán)
如果上司授權(quán)你做出一項決策，你應(yīng)當弄清楚你擁有全部的權(quán)力，還是授權(quán)者保留了最終的決策權(quán)。如果授權(quán)是完全的，也就是說你擁有全部的決策權(quán)，則不論是對決策的過程還是決策的最終結(jié)果，你都可以在你認為必要的時候才讓授權(quán)者了解。如果授權(quán)者過多地干預(yù)了你的決策，你不要盲從，而應(yīng)該利用自己的辯論和外交能力來爭取自主權(quán)。當然在這種情況下，需要考慮授權(quán)者的個性。

3.6.2為他人作點貢獻
如果他人邀請你幫助其進行決策的話，你可能被要求進行情景設(shè)計、假定競爭者的反應(yīng)、研究技術(shù)的局限和市場機遇等問題。這時，雖然你應(yīng)當盡可能地表達你認為最佳的方案，但是要切記，你的任務(wù)是幫助他人而不是代替他人做出決策。要毫無保留地發(fā)表你的意見：吞吞吐吐是毫無幫助的。也不要試圖去掩飾你的觀點以迎合決策者的意圖——這樣做會令所有人都失望。

3.6.3要點
 對于自己不清楚的事宜，如果你想弄清楚的話，應(yīng)當在紙上記錄下來。
 如果你讓資深的同事感到這個想法最初來自他們的建議，則他們可能會更容易接受你的想法。
 如果一個授權(quán)給你的決策出現(xiàn)了問題，就應(yīng)當及時尋求幫助。
 一個只會說“是”的人是毫無用處的。

3.6.4弄清問題真相
對于任何授權(quán)給你處理的事情，將這些事情弄清楚是至關(guān)重要的。不管是因為上司表達得不夠清楚還是因為亟待處理的信息量太大，如果你尚不明了上司的意圖，就趕緊將所有疑問記錄下來，并要設(shè)法弄清那些疑問。但是值得注意的是，不要過于頻繁地探問這些疑問，而應(yīng)該將問題集中起來，一次問清楚。

3.6.5理解要點
如果你已經(jīng)接受了一個要點不明的任務(wù)，可以讓你的老板寫下他目前的期望。否則，你將不可能完成預(yù)期的任務(wù)。

3.6.7要與不要
如果上司的決策看起來有問題，就應(yīng)該毫不猶豫地提出來。 不要越權(quán)做出決策。
如果沒有領(lǐng)會問題的實質(zhì)，就應(yīng)該不厭其煩地發(fā)問。 不要為了息事寧人而盲目地接受一個決策。
要將你的理解及時反饋給參與決策的所有同事。 不要忘記向擁有最終決策權(quán)的人兜售你的決策。
如果上面干預(yù)過多的話，應(yīng)該禮貌地提出抗議。 不要忘記你對與你共事的其他人員負有的責任。

小提示98：不要輕易地屈服于來自上面的干預(yù)，而要中肯地向他們解釋你的理由。

3.6.8理解責任
為了成功地完成一個任務(wù)，一定要認真檢查并明確你應(yīng)負的責任：你應(yīng)該做什么、如何做以及什么時候做等等。為了更好地監(jiān)督和執(zhí)行這個任務(wù)，你應(yīng)當設(shè)計自己的行動計劃。但是，有許多事宜你并不負有全部的責任，這時要分清你與同事之間的關(guān)系，并要時刻牢記這些由大家共同承擔的目標。你的成功應(yīng)當是全局勝利的一個有機的組成部分。
3.7做出系列決策
只有很少的決策是獨立的。大多數(shù)情況下，一個決策會引出另外的決策，從而形成一個不斷反饋、不斷分析的循環(huán)態(tài)勢。要從以前成功的經(jīng)驗或失敗的教訓中吸取有用的東西，以順利完成決策。
小提示99： 要準備應(yīng)付影響年計劃的突發(fā)事件。
小提示100：限制目標的數(shù)目并使之明確。
小提示101：要及時修改你的計劃以適應(yīng)新的環(huán)境。

3.7.1修改目標
要定期對實施情況進行考察，以確保沒有偏離決策的終極目標。原來的目標是否仍然有效？如果是這樣，那么采取什么決策可以進一步促進原來的目標？如果不是這樣，修改你的目標，重新考慮分析。比如，你決定直接將產(chǎn)品銷售給零售商，而不通過中間批發(fā)商，中間批發(fā)商可能對此不滿甚至威脅你?？赡芤虼硕鴨适Т罅康纳虡I(yè)機會。這時你是否要重新處理直接向零售商銷售產(chǎn)品的事情？或者是尋求對批發(fā)商的一種妥協(xié)讓步的折衷方案？你應(yīng)當決定什么方法可以使最終的收益最好。

3.7.2優(yōu)先決策
當你等待年度預(yù)算或計劃時，不要延誤了重要的決策。通常的定期預(yù)算和計劃不會考慮到突發(fā)事件，如出現(xiàn)了一個更能滿足你要求的革命性的新產(chǎn)品等。這樣一個破壞性的事件會使正常的年度預(yù)算和計劃被打破，引起超出正常范圍的變動。在這種情況下，即使當初沒有在預(yù)算中考慮這件事，也可以給這個革命性的產(chǎn)品以更高的優(yōu)先權(quán)，讓其獲得更多新資金的支持，馬上啟動它。

3.7.3不斷成功
管理過程中，失敗后的分析和反思之于管理者如同災(zāi)難后的醫(yī)藥之于難民，是必要的。而成功后的總結(jié)反而可能忽略了。但是，了解一個決策究竟為什么會取得成功與它為什么失敗同樣重要。一個決策的前提和實施中的環(huán)境是絕對不可能重復(fù)第二次出現(xiàn)的，但是一個正確的分析方法可以教給我們在將來的決策中如何正確處理問題。“行動回顧”就像在美國軍隊中常執(zhí)行完之后，坐下來回顧一下什么是對了的，什么是錯了的，不要對這些問題視而不見。記錄下這些東西，可以在將來決策其他問題時被你或你的同事采納。

3.7.4回顧一個行動計劃
開一個會議來回顧一項行動。檢查正反兩方面的情況，成功的經(jīng)驗可以被吸收，失敗的教訓可以使人避免重蹈覆轍。
記錄下資料是非常重要的
積極主動地聽取并鼓勵與會者
給予積極的反饋，提高士氣

自我決策能力評估
每一次都做出正確的決策實際上是不可能的。然而，采取正確的方法、技術(shù)以及正確的工具可以增加你做出正確決策的機會。下面的自測題幫助你評估自己的決策能力。答題時應(yīng)盡可能地客觀：如果你回答“從不”則選擇1，回答“總是”則選擇4，等等。將你的得分加起來，并根據(jù)最后的分析來判斷你的決策能力。用這些自答題來確定你需要改進的方面。

選項
1 從不
2 有時
3 經(jīng)常
4 總是

1 我及時做出決策，并及時地實施它。 1 2 3 4
2 決策前我仔細而全面地分析了情況。 1 2 3 4
3 我把不必自己親自做出的決策授權(quán)給下屬去完成。 1 2 3 4
4 我將理智和創(chuàng)新結(jié)合起來做出決策。 1 2 3 4
5 我在開始具體的決策前分析決策的類型。 1 2 3 4
6 根據(jù)自己對企業(yè)文化的理解來獲得同事對決策的支持。 1 2 3 4
7 我根據(jù)80/20規(guī)則來確定優(yōu)先因素。 1 2 3 4
8 對戰(zhàn)略性決策我花大力氣對待。 1 2 3 4
9 決策過程中我最大限度地尋求別人的參與。 1 2 3 4
10 在完成一個正確決策的過程中，我向合適的人選咨詢以獲得他們的幫助。 1 2 3 4
11 對自己以及競爭對手的SWOT各個方面進行全面分析。 1 2 3 4
12 我用具有挑戰(zhàn)性的、創(chuàng)新性的方法來剔除陳舊的觀點。 1 2 3 4
13 我鼓勵大家團結(jié)協(xié)作而不是各自為戰(zhàn)。 1 2 3 4
14 我在會議前認真地準備方案，也鼓勵其他人這樣做。 1 2 3 4
15 我根據(jù)最終的目標客觀地分析和評估所有可選方案。 1 2 3 4
16 我盡可能地從公司內(nèi)部和外部收集各種有用的信息。 1 2 3 4
17 我考慮實施決策的計劃及決策的效果。 1 2 3 4
18 在分析結(jié)果時，我客觀地判斷每種方案成功的可能性。 1 2 3 4
19 在合適的時候，我應(yīng)用計算機幫助我進行決策。 1 2 3 4
20 我努力降低風險，但是在有把握的時候冒點風險也是必要的。 1 2 3 4
21 我采用不同的情景設(shè)計來完善預(yù)測，并測試計劃的可行性。 1 2 3 4
22 我實事求是地決策，而不考慮決策提出者與自己的利害關(guān)系。 1 2 3 4
23 在整個過程中，我仔細尋求他人的支持。 1 2 3 4
24 在制定行動計劃時，我要求所有的人都參與進來。 1 2 3 4
25 我指定一個特定的人選對某個具體的行動負責。 1 2 3 4
26 我與同事們公開地、真誠地并盡可能及時地交換對決策的看法。 1 2 3 4
27 我努力鼓勵他人對決策提出反對意見。 1 2 3 4
28 我在適當?shù)牡胤皆O(shè)置監(jiān)督系統(tǒng)，并利用它們來監(jiān)測進展的情況。 1 2 3 4
29 在一個項目完成之后，我回顧行動過程以期發(fā)現(xiàn)和吸取經(jīng)驗教訓。 1 2 3 4
30 我將決策解釋清楚，并努力使其他人理解它。 1 2 3 4
31 我對自己招聘的人的行為負全部責任。 1 2 3 4
32 我努力使每一個會議都有明確的結(jié)論和決策。 1 2 3 4

分析
現(xiàn)在你已經(jīng)做完了上面的自測題，將各題的得分加起來，根據(jù)下面的描述你將知道你的決策能力。不管你獲得什么樣的分數(shù)，或者你具有獲得更高分數(shù)的潛力，總是有進一步提高的余地。認清自己的弱點和不足，并找到本書相應(yīng)的章節(jié)，你可以找到實用的建議和技巧來改善和提高你的決策能力。
32~63 你的決策能力差，可以查閱你得分最低的章節(jié)，采用你以前不曾使用的決策方法。
64~95 你的決策能力不錯，繼續(xù)提高。
96~128 你有很強的決策能力，但是不要自滿，仍要不斷提高。

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