B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設(shè)總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、工程部等部門。一直以來，公司的內(nèi)部員工管理實(shí)行部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并且沒有單設(shè)人力資源部，因此普通員工的招聘、錄用和解雇一般都是由各部門經(jīng)理自行決定，總經(jīng)理康鵬只需要在最終決議上象征性的簽一個(gè)字就可以了。出于對(duì)各部門經(jīng)理職權(quán)范圍的尊重，康鵬對(duì)部門的內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理細(xì)節(jié)基本上很少過問，與普通員工之間也很少進(jìn)行正式的單獨(dú)談話。

兩年前，康鵬任命原總經(jīng)理助理季曉彬?yàn)闃I(yè)務(wù)部經(jīng)理，從那以后，他發(fā)覺這個(gè)部門的人員流動(dòng)性比原來大了許多，不少業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，同時(shí)一些元老級(jí)的主管也相繼離開了公司。雖然兩年來公司開辟了不少新的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，整體的盈利情況也還過得去，但細(xì)心的康鵬同時(shí)也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對(duì)此他一直有些納悶,但礙于制度他又不好多問。

兩個(gè)月前，在一次招標(biāo)會(huì)上康鵬碰到了一個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手，對(duì)方仿佛對(duì)自己公司的報(bào)價(jià)方式和價(jià)格底線非常熟悉，幾輪報(bào)價(jià)后B公司狼狽的敗下陣來。招標(biāo)會(huì)結(jié)束后康鵬才得知對(duì)方公司的項(xiàng)目經(jīng)理原來是不久前剛從B公司業(yè)務(wù)部辭職的一位資深主管小路。在閑談中小路告訴康鵬，季曉彬在總經(jīng)理助理這個(gè)崗位上確實(shí)曾經(jīng)干得很出色，但是要他來主持一個(gè)部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級(jí)的關(guān)系，對(duì)于業(yè)務(wù)員費(fèi)盡千辛萬苦爭(zhēng)取來的客戶，他總要想辦法據(jù)為己有，對(duì)犯錯(cuò)的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級(jí)而最終選擇跳槽。他甚至對(duì)離職員工也百般刁難，經(jīng)?？郯l(fā)他們應(yīng)得的福利和薪水，這些員工在離開公司時(shí)往往心懷怨氣，他們不僅帶走了大量的客戶關(guān)系，并且在以后的職業(yè)生涯中遇到與B公司進(jìn)行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也絕不會(huì)手下留情。

美國(guó)哈尼根公司的總裁曾經(jīng)說過：“如果雇員桌子上一臺(tái)價(jià)值2000美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會(huì)對(duì)此展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系，年薪10萬美元的經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會(huì)被叫去問話。”有許多公司已經(jīng)意識(shí)到他們正在失去那些優(yōu)秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們?yōu)槭裁措x開，甚至連他們?nèi)チ四睦镆膊恢馈＿@些公司一面在不斷招人，另一方面同時(shí)也有大量的人才在不斷流失卻不知其因，事實(shí)上，他們很少會(huì)有耐心去主動(dòng)傾聽來自一個(gè)辭職員工對(duì)公司的看法。

員工的離職總會(huì)有一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿的理由，企業(yè)的管理者們應(yīng)盡量與其進(jìn)行面談，了解其離職的真正原因。與在職人員相比，即將離職的員工在談及對(duì)管理模式、工作環(huán)境和職位評(píng)價(jià)之類的問題時(shí)的顧慮要少得多，并且也能夠擺脫主觀意識(shí)站在第三者的立場(chǎng)上對(duì)其所熟知的情況發(fā)表評(píng)論。

與員工進(jìn)行離職面談時(shí)，要注意盡量營(yíng)造一個(gè)比較輕松隨意的談話氛圍，使員工認(rèn)為公司的管理者樂于聆聽他們的意見，這些建議和看法將被得到認(rèn)真對(duì)待。面談時(shí)應(yīng)注意談話技巧，必要時(shí)可采取善意的鼓勵(lì)方式，引導(dǎo)其坦誠(chéng)說出對(duì)問題的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批評(píng)。總而言之，只有通過建立起相互信賴的真誠(chéng)對(duì)話方式，管理者才有可能獲得第一手的資料，從而了解員工離職的真實(shí)原因和對(duì)供職崗位和環(huán)境的客觀評(píng)價(jià)，獲得其對(duì)公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。公司可根據(jù)實(shí)際狀況對(duì)存在的不足加以改進(jìn),防止類似情形的繼續(xù)出現(xiàn)。

對(duì)離職員工的面談，同時(shí)也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達(dá)了企業(yè)對(duì)其的尊重和關(guān)懷，這既是對(duì)離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實(shí)感受到公司對(duì)其成員的重視和關(guān)懷，從而意識(shí)到他們的自身價(jià)值和對(duì)公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工層中所引發(fā)的負(fù)面影響。俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，也可以盡量避免心懷不滿的離職者在以后的職業(yè)生涯中引發(fā)與原公司的惡意競(jìng)爭(zhēng)甚至產(chǎn)生詆毀原公司的情形。

這是個(gè)充滿誘惑和變幻的社會(huì)，不可否認(rèn)，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會(huì)離開公司，無論是對(duì)公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現(xiàn)實(shí)的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時(shí)也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財(cái)富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵(lì)上面！那么，離職員工到底是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財(cái)富”呢？

近年來，許多跨國(guó)公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作；建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)；定時(shí)寄送最新的通訊錄；邀請(qǐng)他們參加公司組織的各項(xiàng)活動(dòng)；為他們發(fā)去公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動(dòng)情況并征求他們的意見；在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見，事實(shí)證明，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工最終都變成了原公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造著大量財(cái)富。

一直以來深諳此道的麥肯錫公司在舊雇員關(guān)系的管理方面投入巨大，他們把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關(guān)系，其實(shí)麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英們隨時(shí)都會(huì)給麥肯錫帶來更多的商機(jī)！以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱！

中國(guó)有句俗話：“好馬不吃回頭草”，現(xiàn)在許多企業(yè)主在對(duì)待離職員工的態(tài)度上也抱有同樣的成見，受傳統(tǒng)思想的影響，他們認(rèn)為跳槽員工的“忠誠(chéng)度”值得懷?，同湿N燈岡憊ぴ諉孀由弦菜擋還?。其实震}且恢執(zhí)砦蟮娜鮮?，灾O執(zhí)肆ψ試垂芾硤逑抵泄賾諶綰巍傲糇∪瞬擰閉飧齦拍畹姆凍肫涫凳嗆芄惴旱?，人仓Z奶劾肴ピ諛持殖潭壬先肥凳槍鏡囊恢炙鶚?，“刑斴看上去抠犥更绿一些，但事实往往并穬S绱?，所译sΩ媒興腔乩矗⒏嫠咚槍痙淺Ｏ肽釧?。嫡浕次雇用他们时抠犥由诱屗解策€歡恢浪塹募壑?并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦！”人才跳槽之后的經(jīng)歷對(duì)他們而言是一段寶貴的財(cái)富，不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進(jìn)一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加，回歸者的選擇往往經(jīng)過了深思熟慮，這些人對(duì)公司的忠誠(chéng)度也更值得信賴。對(duì)公司來說雇用一個(gè)熟悉本職工作的舊職員與招募一個(gè)新手的成本相比要低得多，分析數(shù)據(jù)表明，雇用一個(gè)新員工所需支付的招聘、培訓(xùn)費(fèi)用以及相關(guān)的業(yè)務(wù)耗費(fèi)超過了所需支付給該員工的個(gè)人薪酬，但是如果這個(gè)人原本就熟悉公司的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，能夠順暢的與公司管理層進(jìn)行溝通，并且無需支付上崗前的培訓(xùn)費(fèi)用呢？

“返聘員工”已經(jīng)成為越來越多大公司員工招募計(jì)劃中的一個(gè)重要方面。摩托羅拉公司對(duì)于離職員工的返聘有這樣一條規(guī)定：如果公司員工離開公司90天以內(nèi)重新回到公司,其工齡將跳過這一段離職時(shí)間連續(xù)計(jì)算。斯普林特公司甚至在雇員跳槽半年后仍會(huì)打電話給他們，請(qǐng)他們回答諸如“你離開公司的真正原因是什么”、“是否懷念原來的工作崗位”之類的問題，或以親切關(guān)心的名義，盡力爭(zhēng)取跳槽員工的回歸。

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