在中國連鎖協(xié)會剛剛發(fā)布的“2000年中國連鎖業(yè)百強”排行榜上，令人驚喜地看到，100強中有76家是連鎖超市業(yè)態(tài)，上海聯(lián)華超市有限公司以950家分店和111.4億元的銷售額名列第一，這是中國零售企業(yè)有史以來首次越過百億大關而達到的最高銷售規(guī)模，是一次歷史性的突破，它不僅說明中國零售業(yè)進入了一個新的發(fā)展階段，正在形成自己的“航空母艦”，可以迎接加入WTO后外資企業(yè)涌入所帶來的沖擊；也說明連鎖超市在國內得以蓬勃發(fā)展，在短短的十年內走過了從萌芽到成熟的過程，并逐漸成為中國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而，在為中國連鎖超市快速發(fā)展興奮之余，我們也應清醒地看到，中國連鎖超市要與外資洋超市相抗衡，僅有規(guī)模是不夠的，還需努力培養(yǎng)和不斷提升自己的核心競爭力。

核心競爭力是指連鎖超市所擁有的超越其它零售業(yè)態(tài)或其它企業(yè)的能使自己保持長期競爭優(yōu)勢并獲得穩(wěn)定發(fā)展的能力。在零售領域，常常存在一種膚淺的觀點，即“規(guī)模制勝”，認為只要企業(yè)規(guī)模足夠大，就能因此獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模固然能成為競爭優(yōu)勢的一個來源，但不是最根本的來源。許多企業(yè)不能認識到在全球市場競爭中，奪取勝利的最穩(wěn)健的方式就是發(fā)展核心能力，因此不少企業(yè)常常只是簡單地擴大規(guī)模，如鄭州亞細亞、北京紅蘋果等都是盲目追求規(guī)模效益下的犧牲品。這些企業(yè)只看到了表面的現象，而忽視了它們后面的決定性因素，而正是這些因素決定了企業(yè)規(guī)模發(fā)展的快與慢。事實上，一種特殊的看不見摸不著的“知識和能力”在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著關鍵性作用，沃爾瑪之所以能獲得成功，不是因為它具備的現有規(guī)模，而是因為其背后強大的超越競爭對手的核心能力支撐著它不斷擴張，才導致現在的規(guī)模效益。

連鎖超市的核心競爭力是什么？這首先要看超級市場與其它零售業(yè)態(tài)的定位區(qū)別。在零售市場上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因為不同的零售業(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標消費者的需要以及相同目標消費者的不同類型需要，百貨商店是以多品種和優(yōu)質服務滿足目標消費者對時尚商品和挑選性商品以及購物環(huán)境的需要；便利店是滿足目標消費者對購買日常用品的時間和地點便利需要；專賣店是滿足目標消費者對某一品牌的專愛；而超級市場則是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。超級市場一旦實現了這一定位，便取得了與其它零售業(yè)態(tài)不同的競爭優(yōu)勢。不同的超級市場實現定位的能力是不同的，這對超級市場形成了一個挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價格提供質量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。因此，超級市場的核心競爭力體現在以下方面：

1．生鮮食品經營能力

超級市場的核心競爭力首先體現在其主力商品的經營能力上，而在連鎖超市經營的商品中，一項最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經營鮮明地區(qū)分了超級市場與其它零售業(yè)態(tài)的特點，真正支撐著中國超市未來的發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅實的市場基礎和廣泛的發(fā)展空間?！懊褚允碁樘臁?，目前我國恩格爾系數平均為44%，表明在我國仍有一半支出用于食品消費，這正是超市越辦越紅火的根本原因。隨著人們生活水平的不斷提高，對購物環(huán)境的要求日益苛刻，潮濕擁擠的菜市場將日漸失寵，被明亮干凈的超市取代只是時間的問題，因而未來中國超市的發(fā)展無疑大有作為。然而，生鮮食品不同于其它商品，其經營難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的貨源，運輸配送和銷售過程中對保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢必造成經營成本過高，無法與傳統(tǒng)菜市場競爭，使生鮮食品經營不僅不能成為連鎖超市的利潤點，反而容易成為連鎖超市的虧損點。

2．暢銷商品開發(fā)能力

任何一家商場，其經營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經營，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強，即意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利。暢銷商品開發(fā)是一個系統(tǒng)的過程，是企業(yè)從無到有開發(fā)出新的暢銷商品而進行的各種努力的過程。同時，它也是一個持久的過程，因為今天的暢銷商品并不意味著明天也暢銷，只要企業(yè)繼續(xù)存在并要發(fā)展壯大，培養(yǎng)暢銷商品的任務就沒有終結的時候。連鎖超市開發(fā)暢銷商品是在其定位的商品經營范圍內選擇和推廣暢銷商品的整個過程。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。

3．整體營銷能力

連鎖超市核心競爭力還體現在其強大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內的市場占有率。由于多數顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強大的營銷能力，包括會嫻熟運用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷等各種營銷手段的能力。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。洋超市則在此方面十分重視，例如他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其它促銷手段結合起來運用，如充分利用店內POP廣告、推頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛。他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其它的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。國內連鎖超市必須認真研究各種促銷方式的特點，力求綜合運用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。

4．成本控制能力

連鎖超市經營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費者天天需要的商品，用量大，購買十分頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經營方針，因而在經營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指連鎖超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪的成功就在于始終如一地堅持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競爭對手更節(jié)約開支。”這使其公司能長期把商品價格保持在最低水平線上。信息時代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內部經營的各項費用，還意味著對企業(yè)業(yè)務流程進行重組，注重利用外部資源，實施有效的供應鏈管理，建立顧客快速反應系統(tǒng)，實現零庫存管理。這些需要連鎖超市建立一整套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現代化的管理手段。因此，沒有先進的現代化管理，連鎖超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競爭優(yōu)勢的建立。

連鎖超市越過百貨商店成為中國第一主流零售業(yè)態(tài)，標志中國超市時代的來臨，但并不意味著所有連鎖超市都將成為贏家。君不見在激烈的市場競爭中，一些規(guī)模小、實力弱、缺乏創(chuàng)新的連鎖超市，因虧損而難以為繼，甚至倒閉，這說明超市并非“旱澇保收”的一塊寶地。任何零售企業(yè)，哪怕是新興業(yè)態(tài)企業(yè)，如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競爭力，同樣存在被淘汰的危險。這一問題在今天即將加入WTO將變得尤為緊迫，跨國零售集團主要以大型超市業(yè)態(tài)進入國內，他們的進入無疑將重新改寫中國零售業(yè)競爭格局，迫使所有零售企業(yè)在一個更高的平臺上角逐。因此，對國內連鎖超市來說，真正的競爭才剛剛開始，鹿死誰手，關鍵在于企業(yè)能否培養(yǎng)超越競爭對手的核心競爭力。

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